【赛迪网讯】正月十五刚过，湖北汉中菜篮子集团有限公司已经热闹起来了，一方面由于雪灾影响，在春节这个黄金时间丢掉的业务要补回来，作为市里面供应蔬菜与副食品的重点企业，董事长孟强累坏了，自然不是“补业务”这么简单，满足供应，平抑市场价格是当前的重要任务。这才是一个方面，紧急的还有另外一件事情，就是公司的信息化项目如何启动。从正月初六开始，孟强就让信息主管张平召集达成合作意向的软件公司、咨询公司以及公司的决策团队进行研讨，到底如何启动信息化项目？
湖北汉中菜篮子公司是武襄市的重点企业，采用“企业+基地+农户”的模式已经运营了多年，50多岁的老孟一直当自己是“卖菜”的，从1988年从郊区的蔬菜大队改组到菜篮子公司，基本没有碰过电脑。2006年新上任的市长带他和事业单位的头头脑脑到全国各地方参观，看到人家都用了电脑管理业务，不禁一惊。他看到菜场里面卖菜的都用上了电脑，刺激更大。
集团现在有6个子公司，生产资料、种子、技术服务、运输、连锁公司、服务公司，20多个生产基地，800多个固定蔬菜农户，60多个配送中心，1000多个“卖菜点”，在周边还设有5个互助调配中心（相当于“边贸”，和临近的县市进行一些品种的交易），是远近闻名的放心菜供应中心。子公司也不同程度地都用电脑在管了，主要是一些帐务。
孟强还来真的了，2007年上半年在集团里面就开始信息化吹风，他经常说“如何快速抢先上市，缩短中间流转过程，将损耗从8%下降到3%以下？同志们，1个月1%的损耗就是一辆轿车啊！”。下半年就通过猎头公司从武汉找到了小有名气的信息主管张平，并马不停蹄地开始合作伙伴选择，然后就出来了本文开头的一幕。
软件公司与咨询公司看到孟老板的决心，也看到公司信息化的潜力。由于是一家平台软件公司与一家家电连锁咨询背景的咨询公司联合为汉中菜篮子服务，在解决问题的实力上公司还是放心的。张平的评价也比较客观“毕竟基本上是一张白纸，可以画出最美最好的图画，而且搭档的画师也不错”。但是争论也是非常具体的。孟强认为必须用最少的钱用在年内实现对所有直属机构的控制，除了财务，还有业务，系统要支持几个重要指标的记录，如损耗率、送货及时率、季节新菜上市提前天数，还包括基地生产成本降低，“边贸”的贸易额等等。他还希望2010年之后，可以将自己引以为豪的商业模式通过这个软件向外复制，逐步占领周遍以及省外市场。系统必须从上向下做，逐层逐级控制。
咨询公司认为，目前的情况只能是从下往上做，分别从农户和销售点开始，逐步向基地、子公司集中，最后到集团，时间大概需要2～3年。企业必须通过支持最基层的业务入手才能获得稳定的信息化基础；软件公司其实也赞成这个意见，但是担心从基层做起，硬件投入将大大超出预算，孟老板不一定能答应，再说孟老板也是希望从上向下做，软件公司有过很多集团化企业自上而下的管理与控制经验，做起来也很轻松，成果也会立竿见影地看到。所以由支持咨询公司掉头支持孟老板了。
公司的高管希望从子公司开始，那样可以承上启下，关键是年度的经济目标和管理目标已经下达，借助可以快速开发的管理软件，对业务进行基本的控制应该没有问题，同时这个层次的人，从子公司的头到部门人员，基本素质比较高，新的事物接受的也快，完全可以保证项目实施的阶段成果。
张平自己的意见和咨询公司差不多，力主从基层开始，因为系统的规划主动权在集团手里，掌握了最基层的业务数据，做管控才有坚实的基础，数据采集工作可以充分利用手机的功能。另外根据以往的经验，不管是农户还是销售点，可以通过培养典型的方式来推广应用，不用集团投资硬件。现在许多经营者自己都有电脑了，这个资源也可以用起来。但是另外一个方面，老板的管控目标的实现是不能无限期推迟的。
多次会议没有结果，加上灾后业务恢复工作难点重重，孟强急了，要求张平不管怎么样，必须在3月底之前拿出适合汉中菜篮子的信息化方案。“以后再有雪灾，依靠系统我希望不要这么累。”最后，他半打趣半认真地说。
张平很为难，汉中菜篮子究竟适合什么样的方案呢？（王甲佳）
信息化建设：企业为主
许星 汉普管理咨询有限公司 咨询顾问
企业信息化几乎成为所有现代化企业的发展战略之一，无论对于需要从无到有进行信息化建设的公司，还是对于已拥有部分信息系统、需要消除信息孤岛的公司而言，信息化规划都发挥着至关重要的作用。
信息化规划，实际上是在回答如何进行信息化建设的问题，通常包括：业务现状分析评估、信息系统规划和信息系统实施规划三个阶段。
◆ 业务现状分析与评估：在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业各业务部门的关键流程及管理现状，充分认识企业目前的信息化程度，进行信息化需求分析。此阶段成果是信息化系统规划的依据。
◆ 信息化系统规划：根据第一阶段业务现状分析的结果，结合所属行业信息化方面的最佳实践和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，设计企业信息系统总体架构和系统功能、确定信息系统各部分的逻辑关系，从而为企业绘制出符合自身特点的信息化建设蓝图。
◆ 信息化实施规划：通过对系统架构设计和选型、制定信息化实施方案、分析投入产出效益和实施风险等一系列工作，全面系统地指导企业信息化的进程，尽可能满足企业发展需要，充分利用企业资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。
不存在最优方案
通过分析湖北汉中菜篮子公司的案例，我们认为该公司对信息化建设的重要性已有充足的认识，无论从高管层（董事长孟强）对信息化建设的重视程度，还是从组织、人员的配备（设置信息主管职务）等方面都为信息化建设有效开展提供了有利的保障。
目前，汉中菜篮子公司所面临的问题聚焦在“信息化建设如何走”，即信息化实施规划上。在公司内部对于该问题存在两种倾向性意见，一种是自上而下的进行信息化建设，另一种是自下而上的进行信息化建设。结合汉中菜篮子公司的业务现状，这两种方式各有利弊：
IT规划不存在最优方案，只有适合或不适合公司的方案。因此，汉中菜篮子公司“信息化建设究竟该如何走”需要综合分析公司的具体情况后才能得出结论。
复杂的综合系统工程
信息化建设应具有前瞻性、完整性和可操作性。优秀的信息化建设规划一定是基于环境分析、企业战略分析、企业现状分析、企业关键业务流程分析、信息化需求分析等一系列工作展开的。对于企业而言，回答“企业信息化建设该如何走”的问题需要结合企业自身特点，从以下九个方面分析公司实际情况：
◆ 公司战略：信息化战略决定实施方案的选择，信息化战略需要与企业战略密切配合。信息化战略与企业战略匹配时，IT能够有效的促进企业的发展。通过企业的业务流程、组织结构、绩效评估等把IT转化为企业内部运作的有机组成部分，形成企业的核心竞争能力。
◆ 信息化建设目标：清晰、准确的信息化建设目标可以决定项目的范围、成本预算和实施周期等。在目标制定早期还应该尽量借助外脑如专业咨询机构参与目标的评估和制定，这样制定出来的目标将更科学合理和具有竞争力。
◆ 辨识IT最能发挥效果的地方：信息化建设的根本目标是改善企业管理，提高企业效率，提高企业综合竞争能力。结合企业的业务现状分析，明确哪些工作、哪些环节是信息化手段最可以发挥作用的地方，从而作为信息化建设的重点加以实施。
◆ 实施周期：大型的信息系统实施周期长、耗时多，涉及人员广。越来越多的CIO意识到盲目的上马大型的信息系统并不一定能够为企业带来相应的效率的大幅提高，因此，谨慎考虑信息化建设周期、权衡投入产出比成为是信息化建设实施方案考虑的关键因素之一。
◆ 投资金额：投资金额分析是信息化实施方案选择过程中的重点工作之一。在做信息化建设实施保障分析时，需要针对每个项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍，使得企业在适合的时机，用适合的费用，花适合的时间，建设适合自己公司的信息化系统。
◆ 需求紧迫程度分析：在制定信息化的实施计划时，需要针对公司不同的信息化需要按重要性、紧迫性排列优先顺序，根据公司的业务现状进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。
◆ 管理团队：企业信息化建设不单纯是企业IT部门的责任，应该挑选各部门中经验丰富、思路清晰、富有改革创新意识的人员组成管理团队，全身心投入信息化建设，并将其在项目中的表现结合项目本身的质量纳入其绩效考核之中。
◆ 人员信息化水平： 企业操作人员、管理人员业务素质及信息化程度直接影响信息化建设实施方案的选择。如果人员信息化水平不足，信息化实施规划需求有步骤的进行，同时配合开展有计划的培训等工作。
◆ 企业高层的重视与参与程度：企业高层的重视和参与程度对企业信息化建设成功与否至关重要。企业信息化建设是一场企业管理革命，公司高层需要将项目的实施作为企业年度最重要工作任务来抓，将项目进程和质量作为考核各部门领导的重要指标之一。
实施方案设计原则
信息化建设实施方案设计中还需关注以下几点原则：
◆ 整体规划：以企业为主，咨询公司为辅。企业通过综合多渠道的信息对咨询公司方案进行评估，形成有针对性的企业信息整体规划。
◆ 分步实施：庞大的信息化规划蓝图不可能在短时间内一蹴而就，需要由专业的软件公司和企业一道将规划付诸实施，要按照规律，循序渐进、分步构建。
◆ 协调发展：在信息化整体规划的前提下，分布实施的业务系统可以和后续实施的系统有机整合，避免形成信息孤岛。
◆ 重点突破：业务是企业运作的核心，将业务系统的主要问题作为信息化的突破点，可以解决企业的当务之急。
◆ 循序渐进：企业信息化建设是一个长期、艰巨、复杂的系统工程，需要公司全体成员共同参与和不懈的努力。
汉中菜篮子公司所面临的两种信息化建设实施方案之比较
明智规划是IT建设的基石
沈尔唯 安徽省经济信息中心 高级工程师
信息化建设项目都是一个长期复杂的综合系统工程。信息化的本质是管理，它不是简单地将一堆硬件和一批软件融合在一起就可以解决问题，而是通过利用IT技术转变管理意识，优化管理手段，提升管理水平，从而达到提高效益的最终目标，这也是IT治理的本意。
从这一理念出发，实施信息化必须要解决好信息化是什么、为什么、做什么、怎么做的问题，而通过科学规划就可以很好地解决这些问题。
从我国信息化实践的经验教训中可以得到，凡是信息化建设项目失败的，其中一个共同点是缺乏规划或是规划不科学、不切实际。
因此，任何一个信息化建设项目必须事前进行科学规划，这是必要的步骤，规划的好坏决定了信息化建设项目的成败及投资的合理性，特别是要充分考虑信息技术的飞速发展特性，以免贪大求全造成投资浪费。
菜篮子公司目前在信息化上还是“白纸”一张，要想画上最美最好的图画，首先就必须确立总体信息化规划，通过规划详尽需求、现实基础、发展目标、内外部环境、技术路线等核心问题，确立要达到的（近期和远期）目标，清楚要做什么、能做什么、应该怎么做，所谓“知己知彼，百战不殆”。
通过规划统一思想、工作原则，使项目建设有据可依，同时保证项目的实用性，使有限的投资快速见效，保障整体项目顺利推进。
通过规划统一标准，包括数据格式、网络平台、接口、系统软件、安全保障等技术基础标准，这是保证项目顺利实施和应用的重要支撑。
在统一的标准基础上，可以避免今后在实施过程中出现匹配、融合等问题所造成的投资增加，同时保证技术上的可持续发展性和扩展性，使投资可以持续得到利用，避免重复浪费，这是任何一个组织的领导者最为关心和看重的，也是项目能够得到持续支持的关键所在。
规划好具体实施步骤，“一口吃成个胖子”是不现实的，也容易造成投资损失和浪费。必须对信息化建设的高投资、高风险、高效益给予清醒、理性地认识，要保障投资的安全、合理，项目实施必须紧紧切合自身实际，从解决最为急迫的需求或是最容易实现的需求作为切入点，逐步扩展至整体。
在技术上既不能为节省资金采用陈旧的技术，也不必因财力雄厚而采用缺乏实践基础的最前沿技术，而是应该采取成熟并适当超前的技术，尽可能使投资有效期最大化。
采用“小步快跑”方式，是我国取得信息化建设成功的有效经验，也切合我国“跨越式发展”的现实需求，特别是对菜篮子公司这样缺乏信息化基础（意识与应用经验），需要在借鉴和探索中发展，更需在急切中保持一份冷静，从一开始就要有整体周全的考虑，分步实施以实现用最小投资获取最大收益的目标。
就本案例的争论焦点“从上而下”与“从下而上”，这其实只是一种表象，关键是实施者对自身实力的认知和对需求的掌握与理解。一个信息化建设项目，如果不能在有效期限内针对主要需求解决问题作出成绩，就会失去支持，特别是财力上的支持，这是必须考虑到的现实，不认识到这一点信息化项目就不可能成功。
因此，就菜篮子公司目前状况，采取的最好实施步骤是“两头并进，中间开花”的方式。
一方面抓紧实施集团办公信息化，否则采集到的数据无法在集团层面上得到电子化处理，这就失去了信息化本意。
管理是从上而下的，不提高高层的信息化意识，信息化建设在支持的力度上就会大打折扣，也直接影响到信息化建设的持续发展，这是信息化之所以为“一把手”工程的原因所在。
另一方面，可以选取有条件的基本农户和销售点建立信息采集点，通过培养典型进而逐步推广，这样既可以有效减少硬件投资，又可以建立起坚实的业务数据采集源头，保障整体项目的完整性和真实有效性。
还有一方面，也是该项目能否成功的关键，就是在各子公司层面。正如案例中提到的，这是一个承上启下的关键“枢纽”，他要将从源头来的数据进行集合、分析处理，然后上报到集团（同时将原始数据一并传递），并将集团的任务指标进行分解告知各农户和销售点，因此大量繁杂的事务处理需在子公司层面完成。
如果从基层直接将采集的数据传送到集团处理，这等于是架空了子公司，毕竟具体业务任务的落实还是要由子公司来完成。
在子公司层面上实施信息化，将会使集团最快受到最大的收益，尤其是在本案例中已有显示，子公司人员相对素质高易接受新事物，这为项目应用和推行奠定了人员基础，而且还有集团高管层的支持，为项目能够顺利实施提供了坚实的组织保障。
所以中间开花的意义在于要将这一层面的信息化建设做的最完备和坚实，如此才可能最有效解决集团公司的迫切需求，将集团的管理落到实处，迎合老总的意图，保证项目实施成功。
三层优化 化繁为简
赵元旭 中国石油大连石化公司高级工程师
蔬菜及副食品供应既涉及到国计民生、社会稳定又是利润薄、风险大的项目，业务链包括：生产计划、生产管理、技术服务、产品存储、产品运输、产品销售；管理链包括集团公司、子公司、连锁公司、服务公司、配送中心、农产品基地、农户，成本链包括：种子、农药、化肥、生产资料、配送成本、运输成本、仓储成本等，管理重心为掌握市场实时信息优化产品结构、降低储运损耗、从产销细节入手降低成本，提高管理效益。
优化公司管理结构
蔬菜从采摘到销售对时间有着苛刻的要求，存放时间的长短决定损耗的多少，降低时间成本对企业就意味着效益。从物流管理角度审视该项目，其设计目标非常明确：那就是将损耗从8%下降到3%以下。无论大家如何说法不一、各执一词，系统实施究竟应该至上而下还是自下而上都将面临同一个问题，那就是如何快速响应市场，即快采货、快运货、快发货、快出货，欲实现一个“快”字，缩短中间流程是降低中间损耗必不可少的重要环节，也就是需要压扁原来的管理链，变革集团→子公司→连锁公司→配送中心→卖菜点←基地←农户管理模式，以科学合理的信息流指引管理流程，以快速响应的信息辅助管理决策，充分挖掘管理链诸环节的增值潜力，实现调货时间短、运货时间短、存货时间短、卖货时间短、资源效率高的管理效果。
基于计算机网络的管理系统可以建立扁平化的公司结构，变革后的管理模型为以配送中心为核心构成对上向集团公司提供市场信息，接受集团公司的决策，对下收集终端销售信息、基地和农户的产品供货能力信息，起到协调市场、协调仓储、运输、协调集团决策执行效率的枢纽作用。该公司的管理特点是销售点多、经营形态多、跨区域管理，管理难度大、技术要求复杂，在进行物流技术和信息技术改造以后，可使1000多个经营点进入全新的数据化和信息化管理业态，以信息的及时变化适时调整组织决策，发挥配送中心最大资源配置效率，推动管理由粗放型向精细化方向转型。
优化信息存储结构
鉴于公司现有20多个生产基地，800多个固定蔬菜农户，60多个配送中心，1000多个“卖菜点”的现实状况，信息采集组织渠道复杂、信息量大、技术要求高，尤其对网络资源依赖性较强，数据库存储处理负担较重，依据整合后的管理模型，采取分布处理三级存储办法，统一编码标准、统一管理标准、统一应用系统接口标准，即销售终端、农产品基地、农户为一级，将处理结果上传至配送中心一级，配送中心将处理结果上传至集团公司，然后将集团公司决策信息下传至配送中心，配送中心分解后再下传至终端网点，这样的存储方式对计算机硬件设备指标要求不高，有利于节省项目投入，达到少花钱、多办事的目的。
从公司管理角度看分布存储还有另外一层积极意义，终端管理的信息采集是否及时与准确，将直接影响到员工的切身利益，特别是以绩效考核为目标的连锁经营。账物相符的管理直接影响员工收入的高低，以制度约束员工适时上报经营信息及接受上级反馈信息。在信息对称的环境下，有助于将管理层单边积极性转化为干群双边积极性，以快速变化的信息时时提醒着人们什么事该做、如何做。有利于提高员工的责任意识，激发员工工作的主动性，提升员工对信息的依赖性，关注信息就是关注时间、关注效益。
优化软件开发思路
任何应用系统开发都必须结合用户现有资源状况寻找最优切入点，尤其对于公司这样的功利性组织更为重要。因为切入点找得是否准确关乎到公司管理层是否接受开发方案，关乎咨询公司、软件公司功败垂成。
鉴于该公司现有信息资源基础状况，配送中心介于集团管理决策及蔬菜生产的中间环节，属物流、资金流、信息流的枢纽，上对管理层，下对基地和农户，且原子公司也有信息化管理基础。
本项目应该分阶段完成，系统分析完成后，先从中层入手，向下理顺信息流，向上做出管理规划，扩充整合子公司信息系统功能。这样在短时间内可以见到效果，容易让集团管理层看到阶段性成果。
信息资源、公司业务发展的总体规划关系到系统开发的应用效果、应用水平，以信息的快速处理转化为组织行为带动公司关注的指标记录。如损耗率、送货及时率、季节新菜上市提前天数，还包括基地生产成本降低，“边贸”的贸易额等等的优化。开发满足公司蔬菜调拨计划、销售计划、配送系统及未来业务扩充需求的信息系统，在市场发生变化时，保证该物流系统诸环节可以同步化地作出生产、供货、分销等方面的决策。利用营销信息对蔬菜生产、库存作出合理安排，顺畅地组织存货在不同卖菜点分销、削减不必要的库存。降低过高评估需求带来的超额生产、多余库存发生率，从而降低整个物流的运营成本，提高细节盈利能力。
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从上而下推行
从管理角度来说，从上而下推行效果会好些。因为该信息化项目，从时间上来说，需要当机立断；从需求上来说、老总孟强提出“必须用最少的钱用在年内实现对所有直属机构的控制，除了财务，还有业务，系统要支持几个重要指标的记录，如损耗率、送货及时率、季节新菜上市提前天数，还包括基地生产成本降低，“边贸”的贸易额等等。”如果从基层实施，时间需要2～3年，与公司目标不一致。
从上实施可能带来难度增大的问题，但能保证系统按时上线，实现几大主要指标的管理，从某种意义上说，已经完成了目标任务，细节问题可以放到以后慢慢解决。（王文明）
运行中逐步完善
从基层做起是一个行之有效的办法。既可以降低成本又可以注重实效，是一举两得的好办法。为了缩短时间可以先把系统建起来，在运行过程中逐步完善。建立系统的目的就是为了实用，要实用就必须注重真实的信息，要获得真实的信息就必须从最基层做起。这样从分散到集中，才能做到决策的正确、及时、有效。依靠先进的系统这一切就能迎刃而解。另外，充分利用手机的功能可以给这个系统做一个补充，这样能做得比较完美。（李正明）
统一规划,分期实施
先建骨干系统，再建配套系统，统一规划,分期实施。别仅仅停留在“从上往下”或“从下往上”。系统的规划、实施方法和流程不是固定不变的，要看条件，比如时间就是一个关键因素，时间长要有周密的解决办法，时间短必须有主次分明的解决思路。
目前的案例，时间较短，那么我们必须抓住公司领导层（老孟为代表的）进行系统建设的主要目标。这里老孟渴望及时了解以下KPI指标：损耗率、送货及时率、季节新菜上市提前天数，据此便可以提炼出系统的核心功能。围绕这些功能便可进行规划： 1.是不是所有基层都需要参与？ 2.哪些公司的哪些业务需要纳入？……成本是容易算出来的,相信不会出现“投入将大大超出预算”的情况。规划从来就是从上往下、全盘考虑的，因为其目标是把公司的业务规范化、电子化和流程化。
开发过程可以模块化，多个小组齐头并进。 实施过程从下往上，因为数据就是这样汇集的。另外不能忽略本案例成功与否的另一个关键——人员培训。（张光卫）
规划与实施两条线
信息化的建设在规划上是自上而下，而在实施时采用自下而上为宜。规划指出了建设发展的方向，但实施就要必须面对具体的细节甚至通过某些细节影响一些业务流程的调整。汉中公司信息化的现状是空白的，但管理层对它的要求很高，尤其是时间的要求。但是他们没有考虑现实的问题，这样开发出的信息系统是现实的业务流程，是否能够灵活地把规划的一些业务流程包括进去。
根据现有的业务开发系统的好处是：操作人员与业务人员能够较好的掌握，但不足是这样的系统能否将目前管理层对业务发展的新需求很好的结合。若按管理层的规划实施，开发的系统能否在业务部门即子公司中运行。
案例中该公司正处于灾后重建，建议不要搞“一刀切”的方式实施，先选择工作流程较稳定的子公司实施系统建设。在操作上以公司决策层的规划实施标准开发系统，即张平的定点开发，逐步统一整个系统的流程，但前提必须是整个信息系统的规划具备系统性、一致性、完备性。
对于新事物的发展会有不少意想不到的细节，因此在规划时一定要全盘考虑，结合公司的各子公司业务流程统一制定标准。对于张平提到的许多经营者已经有了电脑，这样的条件可以加以利用，并对这样的实施端点给予提前实施的鼓励。信息系统的开发，原则是自上而下的规划，没有一个好的规划，再自上而下的开发只能不切基层实施的开发，最后可能使上层的需求在基层无法实施，基层的业务流程无法融入上层的规划之中。这是开发的脱节现象，也是规划失败的根本。
在案例中，董事长的想法很理想化，没有从中看到决策层对这样的想法如何按步实现有具体的规划，至少在对信息系统主管张平的要求中没有明确的指示，这就需要张平根据董事长的设想，与管理层继续沟通实现这个想法的过程。
张平可根据大家的意见提供几个本公司信息系统不同实施情况的案例，并对这些案例进一步的沟通，让大家的想法尽快一致。（丁承伦）
基层数据决定系统功效
我也赞同咨询公司的意见，从下向上做。信息系统的功效主要来源于真实的原始数据，如果基层的数据录入不真实，系统是起不到预想作用的。孟老板希望系统支持几个重要指标的记录，如损耗率、送货及时率、季节新菜上市提前天数，还包括基地生产成本降低，“边贸”的贸易额等等，但这些指标虽然成形于管理部门，却来源于基层各点的原始数据，如果基层的数据收集工作未实现规范化，会出现一个数据多次录入的情况，管理部门得出的指标是不可能准确的，更可能是需要的指标无法实现，不完善的基层数据，使系统在进行指标分析时，缺少逻辑联系。最终造成系统推倒重来的结果。
老板急于用系统减轻管理难度的心情可以理解，但信息化不能靠跃进式解决问题。这点，张平应通过有关的实例，向老板讲明白，如果系统建成后再去完善基层数据管理，恐怕遇到的困难会更多。（樊云）
信息化规划≠具体实施方案
信息化规划不能等同于具体实施方案，而案例把两者混为一谈。信息化规划应是从宏观管理整体上出发，通过规划提出公司的信息化建设目标，建设内容，采取的措施等。而实施方案是针对信息化规划提出的建设内容、建设目标进行具体可行的技术性实施设计。
只要两者结合，就不会出现案例中的矛盾。规划搞好了可使公司朝着一个正确目标前进，技术可行的实施方案帮助实现信息化规划目标。（李海斌）
给张平的高招
建议如下操作：
1、总体规划、分步实施。
2、先上集团和6个子公司的项目，因管理模式比较成熟，故比较容易取得成效。
3、每个子公司下，先选1～2个基地、2～3个配送中心、3～5个固定蔬菜农户、3～5个“卖菜点”和1～2个互助调配中心，进行建设试点；以上试点均应有代表性。数目也可以适当增加，但最好不超过30%。
4、通过以上系统的试运行，还可以发现问题，加以改进，使系统更加完善。
5、试点系统基本完善后，再完成整个系统的建设。（徐福生）
(责任编辑：花草)
