【赛迪网讯】“中国的巨型企业都是用人堆出来的”似乎并不完全是一种戏谑之词。在生产效率没有最大化，以及丰富的劳动力资源面前，人海战术甚至反而是一种优势。但是如何管好万人以上的企业？如何突破中国传统的人事观？如果建立适应现代企业制度的人事管理体系？这一切都是在新的形势下摆在我们面前亟待解决的问题。
将20万名员工的数据统一在一个平台上，是一个什么样的概念？这是我国钢铁行业人数最多的企业——鞍山钢铁集团第一次将自己的人力资源进行信息化整合，也是中国迄今为止最大规模的人力资源系统的企业级应用。
据亚信EIS事业部总经理李建波透露:鞍钢项目从2003年开始接触到确定合约，只用了不到两个月的时间，进度十分迅速，项目一期已在5月底上线。鞍钢项目正式员工超过10万个，加上退离休以及存续的企业人数，超过20万人。根据规划，建成后的HRM软件平台，不仅能实现定制化报告制作和高级数据分析功能，还可提供员工基本信息管理、组织结构、劳工合同管理、绩效管理以及工资福利管理、职工培训等人力资源管理等功能，使各级领导和业务人员能及时准确地掌握企业的人力资源状况。
关于鞍钢此次上马HRM的前因后果以及签约的种种细节，鞍钢和实施方亚信科技均十分谨慎，不愿多谈。我们只能从鞍钢网站上公布的一些讯息中捕捉一些蛛丝马迹。
2002年10月24日，鞍钢从美钢联签订协议，合作开发综合管理信息系统。包括炼钢、连铸、热轧和冷轧各生产线从订单一直到成品发货全过程的生产管理系统，以及与之相适应的技术转让，分两个阶段实施。第一阶段从2002～2004年的三年时间，建成以销售、生产、质量、技术、成本管理为核心的，对钢铁产品研发形成有效支持的，覆盖鞍钢百分之六十产品范围的基本企业运营管理信息系统;第二阶段是再利用两年时间，实现财务管理、采购管理、设备管理;人力资源管理和资源配置管理结构的优化，以及企业运营决策支持、网上销售、企业门户等基于现代信息技术的企业经营管理功能。
应该说，鞍钢在上马ERP两年多之后选择将目光投向了人力资源系统，是符合当初企业整体信息化构架安排的，也是在搭建的企业资源计划系统平台之上，进行信息化单项细分。
微妙的文化因素
某国有大企业信息中心主任曾向记者表示:按说大中型企业都需要人力资源管理系统，谁不想把人管好呢？但中国的人事体系自成一套，不像财务管理——国内企业和国外企业的差别不大;一些软件公司的HR产品生搬硬套国外模式，让企业感觉很不适应。
李建波将这种情况比喻为“穿铁夹克”——看着很漂亮，穿到身上才会觉得非常不舒服，而这种‘硌’的感觉需要企业用“骨头”去跟衣服做调整。
造成这一情况的原因是在HR的管理中蕴含着非常丰富的文化内涵，这种文化上的特点，在具体工作的细节上表现得最为突出。以公司减员状况分析为例，国外的HR系统会出好几张报表:一张是按岗位差别分析的，一张是按组织分析的，一张是按学历分析的……而中国人事部门的领导会要求把三页不同的信息统一到一个报表上甚至更多，希望从多角度来剖析这些数据，因此中国人的报表形式是最复杂的，经常表头套着表头。
报表形式上的差异只是表象，深层次的原因在管理内涵、管理文化上——中国人习惯用一种系统性的观点来看待事物，前后左右都要兼顾;而西方的分析方法往往是先拆分，然后再分析在不同的环境下事物的差异。
除了文化上的差异，曾在亚信从事多年人力资源管理的李建波还认为:在中国企业的所有管理当中，人力资源管理是流程标准化相对最弱的一个环节。生产管理、物流管理、财务管理已经逐渐走向了国际化和标准化，但即使在很多很成熟的企业中，人力资源管理的流程差异性表现得非常显著。
“无论从外部的国际环境，还是从国企内部改革上，像鞍钢这样的超大型企业都处在高速变革的过程中，因此企业在传统管理方式的基础上，又集成了一些典型的现代人力资源管理手段和方法。”比如在绩效管理中，有比较基础的“关键指标法”、“平衡计分卡”，还有正在流行的“能力模型法”;从考评手段上，有最简单的上下级考评，也有360度考评……亚信采取的办法是将几种考评方式和方法，全部集中到系统当中，客户可以根据需要灵活定制。”
“在不断磨合的过程中，我们逐步认识到如果过分强调流程的统一化，尤其是在一些比较复杂的大型企业，在人力资源推广的过程中会步履艰难。”李建波认为，在这种情况下，系统供应商在系统设计中必须设计“软流程”，就是当企业需要流程的时候，可以把流程设计进去;不需要的时候就把这个流程取消。
ERP与HRM，协同还是独立？
人力资源管理系统和ERP的系统有非常密切的联系，凡是涉及到人的运作，核心的数据都应该是由人力资源管理系统提供的。企业选择综合数据分析的时候，任何一个其他系统的数据如果需要反映到组织层面，或者员工层面，或者团队的层面，都需要人力资源管理系统。但作为企业信息化单项，HRM与ERP之间的关系到底是独立还是协同？始终是业界争论的焦点。
钢铁行业人员多是出了名的，如何管理好上万人的企业呢？这就不仅是钢铁行业一家的问题
在今年初惠普对德国汉思的收购中，除了ERP咨询人员将进入到惠普之外，汉思原来的人力资源软件部门人员也将并入到惠普的咨询团队。但是相比以前单独做HR，今后他们将更多的将参与ERP整体项目的HR部分，因为惠普不会单独从事人力资源软件的实施。惠普方面表示:HR应该从整个公司的战略角度来看待，而不应该采取“感冒，就割扁桃体”的方式。
仁科（PeopleSoft）中国区总经理庄国光并不同意“扁桃体论”，他认为从公司战略角度看待HR，并不代表一定要和ERP打包。“国外的发展早就已经证明，HR是企业整个信息系统的一部分，不同厂商的产品也可以很好地集成在一个平台上。”
“赞成HR与ERP打包，强调的是数据可以在同一平台上进行比较好的交流。这个问题就今天的信息技术来说，不是同样的打包的文件一样可以做得到。”李建波认为如果过分强调数据交换和交流当中的特点，就会忽视人力资源管理业务本身对产品的需求，很可能会因小失大。
土洋结合，重在应用
大中型企业到底需不需要这些现代人力资源管理工具？业界的普遍观点是:有比没有好。但适不适用，能不能用好则跟具体的企业有关。
这里似乎存在着一个看不见的怪圈:一方面是越来越多从国有企业改制而来的大型企业，在日新月异的内部改革和国际化的过程中，凸现出对人力资源管理HR的需求越来越强烈;另一方面是传统的人事体制在这个“洋玩意”面前患上了“水土不服”。
以HR起家的仁科在国外主要针对的是金融、零售和制造业等人力资本高度密集的行业，但进入中国后，由于零售及制造业的IT建设相对迟缓，特别是企业整体资源系统缺位，不能为HR提供良好的土壤，因此仁科在国内的HR主要客户也很自然地转向了信息化起点较高的银行和外企。
“现在HR市场竞争得激烈，厂家在向客户推销自己产品的时候，会使尽浑身解数去卖。这个过程中无疑使客户的期望值变得非常高，会进入到一个误区—我买了你的系统，我的管理就全面提升了。”系统本身只是一个工具，在很大程度上，当客户的期望值非常高的时候，项目就很难达到他的要求。
在这种情况下，如何和客户一起去把握住几点最关键的需求显得尤为重要。任何一个解决方案，不会是面面俱到，特别是像鞍钢这样的大型和超大型企业项目，只抓最核心的部分，可能只是20％的需求，却可以解决了80％的问题。
（责任编辑：孙瑜）
