【赛迪网讯】尽管“整合”已经不是一个新鲜的词儿，但要实施起来却非易事。今天，当我们再谈及它时，决不仅限在数据整合，而是更多地来自企业内、外部之间的人员、流程乃至信息上的整合。整合各项企业资源就像旋动魔方的色块，都为了达到协调合一的目的。
信息化没有止境，整合也就因此成了首要解决的问题。而当整合已经成了全民动员起来的一件事情的时候，我们又将如何转动这个魔方？
首先，就把我们的目光投向这个魔方的三维：市场、IBM、ISV。
【需求篇】
多年以来，通过各种概念对“整合”所进行的渲染，使人们对这两个字已经产生了“审美疲劳”。如同当年ERP提出整合企业设计、采购、生产、财务、营销各环节而一时大热，后来号称能整合企业内不同性质的业务应用系统与作业程序的EAI又火了一把，“整合”如今又成了2004年的流行语，谁都把它挂在嘴边：你的企业整合了吗？
如今，IBM又带来让企业魔方运转的“整合之道”。有了IT巨头的柴薪，看来整合的火种不仅延绵不绝，更要越烧越旺了。眼见几番潮起潮落，不得不让人多个想法:这一次会不会又是铁打的“整合”流水的概念？
数年的整合“接力赛”之所以没有好成绩，还在于市场的不成熟，证明了供求关系左右结果这一真理的颠簸不破。而在一次又一次的整合之后，这回市场做好准备了吗？
市场：成熟与否我说了算
量体温：零售业这支温度计
说到合，自然就让人联想到了分。最钟情整合的应该数那些离散型企业了。从零售行业的整合情况就可以测测中国整合市场的温度究竟有多高。
“我们很多客户都已经做或者正在做整合的事情。我觉得整合的需求越来越多。”广州融通系统集成有限公司的陈远总经理告诉记者。12年来，这家公司整合的活儿做了不少，说是整合，其实都是为第三方产品作增值服务。这种大范围、低层次的整合让广州融通觉得缺乏核心的竞争力。1995年初涉零售行业信息化使之觉察到了这个市场的巨大潜力，于是逐渐地把分散到15个行业的注意力集中于1个零售行业。
2001年中国加入WTO之后，一些企业，特别是沿海的一些零售大企业加快了并购的步伐，华润万家今年就出手7亿人民币把苏果超市纳入麾下。但令行业和企业困惑的是，花了大钱并购了诸多企业，如何在短时间内将流程、机制、企业文化和加盟店结合在一起呢？
IT在这个过程中是关键，也是瓶颈。面对着各自为政的情况，要把物流、人力、财务等系统整合到一个平台上，问题不少。连续8年获得中国零售第一的上海华联，光是一个物流系统，就要考虑怎么搭建从全国中心到6个区域中心、再到盟市的架构。
更为复杂的是，连锁盟店又分为不同的业态。今年8月9日上海华联购入的浙江头号本地超市“家友”，去年全年实现销售28.8亿元，有大卖场、综合超市和标准超市118家、便利店118家。100多平方米的便利店和10000多平方米的大卖场，彼此的商品种类、动销情况、毛利率和配送方式都有不同的要求。同一种500毫升的橙汁，会有不同的供应商，不同的业态在价格方面、组合方式和促销手段商也会有不同。而要具备与国外零售巨头抗衡的能力，华联还必须加速商品周转的周期以达到国际先进水平，如日本7～11店标准超市商品周转周期为1个月，大卖场是2个月。流量如此之大、工作如此繁琐，要让配送中心满足这些需求，手工操作不太可能保证按时完成，用不同的通讯手段更难保证不出差错。要反映商品流转、资金动态的真实情况，还是得靠统一、安全的IT系统平台。
零售业本身的特点决定了IT整合的难度，但国外零售企业的登陆给中国零售业信息化增添了压力。今年5月，中国石油天然气股份有限公司与英国BP集团将共同投资在广东省设立中油碧辟石油有限公司，计划三年内在广东省境内收购、新建并经营和管理500座加油站，并借鉴国际大石油公司加油站经营管理的经验，让加油站承担起油站、便利店、综合服务三项业务。面临新的业务结构和管理模式，IT系统能否应对层出不穷的新要求，直接影响全局。
中国的零售企业用10年时间走了国外企业50、60年的历史，其爆炸式的发展使这类离散型企业的IT整合需求量很大。未来几年将是中国零售业加速并购、重组时期，一些企业将从中获得壮大的良机，这并不仅仅是零售企业的福音。陈远说：“零售的本质还是经营，从技术来说利用零售企业自身的IT部门来做技术支持还是不现实的，它们需要IT企业帮助它们完成这个任务。”看来在这一行业里获得机遇发展的并不仅仅是零售业。
问病症：你有什么问题？
遇上问题的显然不仅仅是这些需要帮忙的零售企业。就是实力强劲但身躯庞大的IBM，也遭遇了一些信息化方面的困扰。比如说，IBM的各种数据信息存在不同的系统里面，在尚未意识到整合的重要性之前，要找到信息就有些困难，要讲求速度，那是难上加难；过去IBM的供应链分为生产、运输、采购几个部门，不仅在采购时难以获得优惠的价格，而且因为信息不流通而难以保证供应时效，同时还造成了大量的库存，如此产生的内耗每年达到了60亿到70亿美元。强者犹如此，他人何以堪？
经历信息化漫漫长路后，众多中国企业数据分散在不同的系统和数据库中。彻底消除信息孤岛，让不同信息系统之间进行跨越平台、行业、时区、语言等多维度的数据交换与数据共享，有效整合现有及未来的业务应用系统的信息数据已成为当前信息化建设一项急待解决的任务。山东建设银行全行一共有285个核算机构，数十万名各级员工，过去由于各自采用不同的数据库平台，这些核算机构使用的数据、报表和格式五花八门，全行的数据大集中难于实现，存款信息、贷款信息和不良贷款率这三大整账信息流通不畅。无法实时了解企业内部情况，也就缺乏企业决策的依据，这一点，初尝整合效果的山东建行颇有体会。要提高山东建行对各项业务的管理能力，就必须改观县、市、省三级不可或缺的核心业务管理欠缺流畅的状况，把大到行长的宏观决策，小到对每个客户经理的业绩考核，放到一个平台上。
如今，很多企业内部都存在着IT不能实时跟上业务变化，存在着一个IT与业务的“时差问题”。企业IT战略跟业务战略是融合的话，可以利用重组的时间开发新的应用，来应付新的业务。光大银行的重要业务部门国际业务结算部发现原有的业务系统无法满足其需要，一方面无法为决策层提供准确数据源，另一方面也无法为决策层提供对数据进行分析查询所必须的先进的、灵活的手段。为使业务需求在系统中得以体现，光大银行开始摸索商业智能的实施，力求IT战略和业务战略的融合。可以设想，如果两者没有办法吻合在一起，时间差凸现，企业就不能及时适应“快捷”与“客户满意度”这两个现代企业经营重要评判标准，IT投资失去价值不说，企业也因缺乏足够的竞争力而面临着沉重压力。
泰康人寿保险公司的情况则反映了中国企业面临的另一问题。泰康是国内第一家实现了全国大集中的管理模式的寿险公司。实现数据大集中使泰康在成本、管理和效益上有了提升，但它还只是实现了不同系统的个别集中，如个人险、团体险、银行保险系统本身已经完成了集中，但这些系统还没有完全整合在一起。而保险行业的特点就是要做到为客户提供更及时的服务，要达到服务人员可以从集中后的系统中多渠道了解客户，针对不同客户提供差异化的服务等等这些业务目标，就必须将这些业务系统全部整合。
事实上，不只是服务行业面临着企业与客户的关系发生变化的问题。从卖方市场步入买方市场，客户需要更加即时的、个性化的产品与服务。企业的生产决定就要以满足顾客需求为目标，摒弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此，企业需要对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。可是现在大多数企业的经营理念包括IT规划和架构都是以自我为中心，企业的供应和客户的需求总隔着一堵墙，难以符合市场发展趋势。
信息化的最终目的是提高信息的透明度和精准性，而要达到这一点，信息、流程、人员的整合一个都不能少。看来，整合是谁也绕不过去的一道坎。
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