神州数码CEO郭为表示:作为IBM在中国的重要合作伙伴，神州数码直接面对用户，直接把握用户，可以在IBM整合计算的平台上，提供适合中国用户个性化需求的贴身服务，助力不同发展阶段的中国企业信息化建设。
同样是ISV的用友软件总裁何经华表示：我们将与IBM一道，在今后用户整合计算的模式中扮演积极的角色，帮助用户推进信息化建设的发展！
深圳蓝凌则认为，IBM的整合是一种信息化的趋势，一种人性化的需求，并且会越来越人性化，不是人去服务于系统，而是系统服务于人，为人提供方便，所以这种以系统为导向的整合将变为以人为导向，让系统为人服务。
行动：以计划促整合
基于共同的利益，ISV纷纷加入整合阵营，为IBM冲锋陷阵的同时也实现了自己利益的最大化。
由于IBM与其ISV、SI和分销商之间的关系比较紧密，所以IBM在每次发布新产品或提出新概念之前，都会与ISV们有一段时间的沟通，让ISV参与到自己新产品研发以及产品支持上来，为自己的新产品和新概念的推出打下基础。
因此，在IBM本次推出整合之前， ISV们也都做好了充分的准备，准备了自己基于IBM平台的各种解决方案。
中化电子与IBM合作建立的渠道伙伴创新中心（BPIC）的一个重要功能就是具有培训中心的作用，使渠道伙伴能够增强对IBM的了解、认识和掌握。如果一个渠道伙伴连其工程师都不掌握IBM的产品和技术，只熟悉甲骨文、BEA的产品，在投标时尽管IBM可能拥有价格优势，渠道伙伴也会因心理上没有把握而放弃IBM的产品。中化电子就利用这个培训中心来帮助这些ISV的工程师掌握IBM的产品和技术。该培训中心不仅安装了IBM产品的许多演示（DEMO），还安装了许多行业合作伙伴开发的一些DEMO。合作伙伴就会经常把自己的目标客户带到培训中心来，因为软件空口是讲不出来的，虽然看DEMO不能完全了解，但至少是有一个比较直观的感觉。如今BPIC又开始承担起新任务。
深圳蓝凌的企业知识门户（EKP）就是一个比较成熟的关于整合的计划，它实际上就是一个管理平台，对别的信息系统提供整合。目前的EKP已经实现了多种整合，实现了各系统原本无法实现的一些流程和一些功能。既然有了成熟的整合计划，那么IBM就希望把蓝凌的这些计划和方案推荐给更多的客户群，因为这些产品使用的是IBM平台，IBM推荐深圳蓝凌的产品实际上就是推荐自己的平台。
挑战：为用户创造需求
当一个概念提出来之后，用户未必能意识到自己基于这个概念上的需求，这是用户还没有学会将自己的需求与新概念进行结合。对整合也一样，目前国内有许多用户并不清楚整合会为自己带来什么样的利益，可以带来多大的利益？这就需要ISV去帮助用户来发现自己在整合概念上的需求。因此，ISV们目前最大的障碍就是让市场和用户接受“整合与己息息相关”的观点。
然而现在的用户都已经比较理性，明确表示需要整合的客户在信息化方面的能力已经非常强，他们所面临的问题既不是理念也不是架构方面的问题，而是体验，是实践，是案例。他们希望在自己使用之前看到别的用户是如何被整合的，整合用得怎么样，经过整合之后，企业业绩是否已经提高。
在IBM正式推出整合概念后，这些整合的成功案例就成为ISV说服其他行业或相关行业用户的利器，也成为自己拓展市场最有用的工具。由于处于竞争氛围之中，行业用户在选择软、硬件环境时，都会有竞争对手有自己也一定要有、而且要比对方更新的心理，因此行业中的成功案例成了ISV们成功说服用户的最具说服力的理由。
在利益的驱动下，ISV们会和自己的渠道合作伙伴一起发挥各自的优势，共同推动整合的大势。这些合作伙伴有时可能只是专注于某一行业或某一行业的一些客户，但是他们有自己的客户背景，对自己行业十分了解。ISV则利用自身的技术力量和软硬件方面的设施，把用户请来进行演示，一起研讨，这就是IBM所说的“洗脑”。
在IBM提出整合的概念时，已经有一些用户在开始实施整合。但是整合既不是灵丹妙药，也不是可以一蹴而就的事情，它包括构建、部署、使用和管理等四个要素，需要分阶段、循序渐进、逐步实现。所以，IBM需要与ISV们一起来帮助和指导用户来实施整合。
ISV 可以帮IBM做一些失遗补缺的内容。由于业务不断扩展拓深，IBM本身的反应速度、人员调配无法满足即时的需求，加上其人工成本和服务成本较高，用户可能难以接受。如果服务本地化，明显降低人工成本和服务成本，就可产生“三方共赢”的局面。
IBM经常会从全球或者亚太的总部调来一些资深的讲师到用户那里进行讲解，帮助用户提高实施整合的效果。虽然在中国才提出整合，但是从全球来看整合是一个非常成熟的、可以规范运作的实物;即使在中国还没有完美的成功案例，但是在亚太就有这样的成功案例。可IBM讲师的讲演有时可能没有多少实际的东西，这时候就需要ISV为用户提供演示，达到他们所想看到的实际效果。
作为一个发展中国家，中国需要更多的“拿来主义”。如果我们把别人的成功案例借鉴过来，在这些成功案例的基础上融入用户的需求，获得成功的概率更有保障。
中化电子一般会把用户请过来看方案的演示，让用户感觉到自己在整合时还缺少什么，在哪些方面还有待提高。用户一般都会心存疑虑，自己如果购买了IBM的产品，那么在业务上、销售上、客户管理或者是推进上能够达到一个什么样的效果。中化电子的演示和IBM专家的讲解两者结合，让用户看到一个实施整合的远景。
ISV们目前能做的也许只有这些，不过整合是一个永远也不可能终结的任务。在整合的道路上，ISV们任重道远。
众说纷纭谈整合
用友公司总裁 何经华
跨国企业的竞争优势是集中管理能力
麦当劳炸薯条时，闹钟一响就起油锅，因为炸薯条是按流程进行的。可见麦当劳具有高度集中管理能力，还有复制的能力。
跨国公司最重要的竞争优势就是集中管理能力。集中管理能力毫无疑问是通过信息化工具去落实的，然后在集中管理的同时，它的业务协同的能力也非常高，所以他运营的有效性就高。一个没有管理能力，没有复制能力的企业，就很难做大。市场给你机会做大，那叫虚胖。如果市场不好，“汗水”马上就被蒸发。因此，今天中国企业在追求规模时，更应该强调自己的核心能力到底是什么。
神州数码总裁 郭为
为客户提供随需应变的服务
神州数码也在谈“On Demand”，这是一种开放思路的体现。它与IBM“On Demand”何区别呢？我们经常用一个屋顶图来解释自己的企业，企业的业务是屋顶，企业的能力是墙体，企业的管理和文化是地基。企业的业务、能力、管理和文化成三位一体，构成企业管理的图形。因此，在正确判断一个企业时，不仅要判断它提供的业务能否满足市场的要求，还要评判企业构建的能力与企业底层的管理和文化。
这就是我们所理解的“On Demand”。作为业界的领袖，IBM已经提出更加全面的整合之道，包括业务的整合与技术之间的关系以及未来技术的发展方向。
BEA系统（中国）有限公司首席技术推广人 程朝晖
实现业务整合的关键是统一的SOA平台
业务整合是当前企业的迫切需要，它涵盖三个层面:一是优化端到端的流程，使企业更有效率；二是改进信息访问方式，增强业务响应能力；三是借助正确的决策标准，适应业务的各种变化。
实现上述目标，关键在于企业IT基础架构的标准化，即企业需要一个能够优化流程、提供实时访问并能够适应快速变化的可靠的、基于标准的IT基础平台，它应该是个SOA。SOA能够将应用开发与集成融为一体，从而提高软件体系架构的重复使用性、业务的灵活性和技能协同性，提高了资源使用效率，使IT适应于业务的发展需求。
Sun公司大中华区
企业咨询服务咨询总监 刘瑞贤
Web服务与企业整合
在把多个服务汇聚成一个整合型业务服务，实现动态的互动之前，首先必须解决共享用户信息的问题。解决方案必须能与任何Web服务协同工作，必须能保护个人信息的安全与隐私权。
企业必须能利用现有应用资源，并将它们用于Web服务。企业IT基础架构必须能够对变化做出响应，从而使企业把握新的商机或适应基于Web的服务需求的转变。换言之，它必须是系统和服务的集成环境，能够促进企业发展和响应业务变化。
按照实现的目标、任务及层次的差别，企业整合分为三类，依次为系统及基础设施的整合、应用系统架构的整合以及业务架构与流程的整合。(n101)
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