其实2004年中国集团企业的财务管理更多集中在对“钱”的管理。56％集团企业实施了总账管理模块，而对应收应付的管理，也分别超过了40％。另外，对于“固定资产”的重视，也是集团财务管理中的一个重点。无论是国企、私企，这部分的管理都被管理层看重。因此国内财务管理的重点，依然是管理可以看到的;而对于分析、决策，以及创造价值的财务管理没有过多涉及。
究其原因？新中大总裁石钟韶指出:目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观:集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性;集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性;集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性;集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性;集团公司财务管理监管不利，缺乏力度;集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。而这些表现在具体的应用上就是资金管理的松散、预算管理处于比较原始的阶段、集团监管力度及时效性不足。
看来，企业们虽然开始了集团财务信息化之旅，不过仍然停留在比较低的层次上。这将是对它们管理水平的一次极大考验！
巨大的落差下
一面是学习国际最先进管理经验的理想，另一面是落后的应用现状。要如何通过努力填满理想和现实之间的巨大落差，是摆在集团企业用户和管理软件厂商面前的巨大课题！
其实,形成巨大落差的原因是多种多样的，既有现有体制的限制，又与中国集团企业发展历史中形成的局限性息息相关。我们要做的就是从现状中找到落后的原因，并用务实的努力去填补巨大的落差。
拨开迷雾
本刊记者 李欣
“集中”：曾经迷茫
仔细观察目前的集团财务市场就会发现被提到最多的一个词就是集中财务，集中可以整合资源全力应对市场竞争，集中就是集权吗？过于集权带来企业的“反应迟钝”，过于分权又会带来企业的涣散，集权和分权的平衡要如何把握？
许多企业用户在这里陷入了迷茫，究竟什么是集中财务？目前有一种代表性的观点就是:将集中财务中的一种应用模式，集中式等同于集中财务。
其实这是一种严重的教条！
浪潮通软指出目前对集中财务存在着两个误区:一是简单的认为集中式财务就是数据大集中。这是绝对错误的，“集中”其实是指管理上的集中，逻辑上的集中，也就是通过集中将集团企业的资源进行统一管理、监控。至于数据的存储模式，有条件的可以集中，有些则可以根据情况采取数据半集中、半分布的形式等等。
二则就是必须区分集中式管理与集权的区别，我们讲的集中式管理是一种信息系统辅助管理的的管理模式，而分权与集权是一种集团权力的分配，是企业的一种激励手段。
集权和分权之间是一种辩证关系，过度集权或过度分权都不是好事！
新中大总裁石钟韶就指出:集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。因为集团公司既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。
所以，在财务管理上要根据实际情况适当运用集权与分权的方法。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要处理具体性的、战术性的问题，如：成本管理、费用控制、运营资金的管理等。
这样做既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
总而言之，“集中”决不是教条！企业用户们不应该在模糊的“集中”概念面前陷入迷茫，究竟应该采用哪种集中模式，完全可以根据自己的实际情况做出选择。而这是对我国集团企业们管理水平的极大考验！
资金集中与预算管理:为什么实施难？
资金集中管理的重要性是毋庸置疑的。但实施资金集中管理的困难却不小：第一，因为分散于各分公司，如果不用IT技术支撑，资金集中管理制度必然无法彻底执行，这样带来的危险反而更大，因为总公司以为自己清楚掌握了资金的流量和流速，但得到的却是“假象”；第二，实施资金集中管理最大的拦路虎是损害了部分子公司的既得利益，所以在执行中会遭到反对。
因此，在实施资金集中管理时企业要注意使用总部的合理权力强势推动执行，并注意形成制度，当然用一套先进的IT方案去固化也很关键。
没有预算管理的集团财务是粗放、低效的财务管理。但在推行预算管理中企业又会遇上种种困难，尤其是对于集团组织结构的多元化以及市场环境变化带来的不确定性。
同时，财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控以及预算数据的汇总分析也是预算管理中的关键部分，但是在手工管理方式下，数据的提供十分困难，实效性不高而且无法避免误差，这就为实时控制和数据的汇总分析设立了障碍。
所以，想要实施成功的预算管理，除了需要一套先进的信息化系统，还需要把预算管理和企业业务流程紧密结合起来。
尤其要注意的是，预算管理并非“编预算”，如果“编预算”是战术演习，那么预算管理则是保证集团战略目标实现的一个工具，它还包括了预算控制与预警、预算分析、预算模拟等等，如果把预算管理狭隘地理解为“编预算”，那是肯定无法获得“战略工具”的管理效果的。
集团财务控制制度：多元的整合
北京工商大学会计学院 汤谷良博士
编者按:在复杂的股权结构和公司层级中，把握好集权与分权之间的“度”，既要做到保证“战略管理集中”，又不“过度控制”也不是件容易的事。
关于集权、集中、强势总部，我们需要制度，不需要冲动，要用制度取胜。集团管理涉及了一个很大的问题，就是集团是多级法人、有多级处理，而且由于这种战略的部署，集团不能按照简单的公司模式去做。实现一个具有核心控制的集团公司我认为是四大方面(如上图所示):
第一个是股权结构、股权安排;第二个是治理结构设计；第三个是财务控制机制；第四个是业务与文化。
股权结构安排是集团公司的基础。我看过一篇文章，朗讯公司花了七八亿买下在中国公司的全部股权，朗讯公司在大陆的所有公司都变成独资公司了，像松下、诺基亚、飞利浦在中国的公司都在进一步变成独资企业。
我们今天非常需要强调一个理念就是集团公司总部是股东、出资人。“作为股东有什么权利”总部应该非常清楚，比如说信息的知情权、战略的制定权、人事权、财务的控制权。子公司的资金来源只有两个，一个是股东，一个是债权人。
在集团公司组织结构当中我们经常谈一个问题—公司的管理结构图是怎样的，我们需要知道它是投资中心、利润中心、还是成本中心(如上图所示)。
学过会计的都知道成本中心意味着什么、投资中心意味着什么。投资中心就意味着放权，成本中心就是高度的集权，利润中心是中间的。如果说这个单位是子公司、是分公司，我可能不明白，因为我是搞会计的，会计需要数据的清晰，才能明确。如果说这是我们的利润中心，这是我们的成本中心，那么就很清楚了。我认为在组织结构中，需要去会计化，尤其需要责任会计化。（n104）
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