CRM无法告诉你这些结果是如何计算的，应运用何种转移定价，作业成本如何分摊，资金应如何分配至各业务条线、产品和客户。要想使客户关系系统产生正确、且具有实际意义的结果必须要求银行去考虑怎样从交易层面获取相关信息，来制定转移定价;怎样获取账户层面的相关信息，来进行成本分摊;在产品和客户层面，又是怎样来决定资本分摊。系统如果缺乏这些以价值为基础的事先考虑，即使世界上最好的CRM也无法输出任何有意义的客户盈利性分析。
第三个常见的失误是严重缺乏高管层的参与和持续的投入承诺。我们常会很惊讶地发现在很多组织中，客户层面价值实施项目通常只是一个人的独角戏。这个人往往是一个负责此项目的高级管理人员，其他高级管理层，尤其是首席执行官和首席财务官的参与度非常低。然而这样的项目通常的实施至少需要六个月或更长，没有高管的投入，项目将逐渐丧失资源和支持。同客户经理的沟通也同样重要，毕竟这是一个能在应对客户方面帮助这些客户经理更好地进行决策的系统。因此，如何帮助公司人员理解所有的理论知识，并预先通过培训课程改变他们的观念以获得其支持是非常必须的。
第四个常见的失误是很多银行总是想一口吃个胖子，要在整个银行范围内实施客户盈利性分析系统，即使他们以前并没有实施如此大范围项目的经验和专业人员。在整个银行范围的实施中，这些银行往往不区分零售客户和公司客户的差异，不知道这两类客户在客户行为和银行提供的服务和产品方面非常不同。我们通常推荐在某一拥有客户盈利性分析理念的业务单元率先引进该工具，以利于推广，待银行在客户盈利性分析实施方面获得较为全面的认识和经验后，可能会需要将之向其他业务领域延伸，如拥有大量的零售客户的个人银行。
最后一个重要的常见失误是很多银行没有认识到客户盈利性分析系统的实施不是一蹴而就的。银行往往对该系统有不符合实际的过高期望，指望其能生成完美的信息。而事实上，系统的实施过程是持续发展的，如果希望在一开始将所有的转移定价假设都要设定出、所有的成本分摊原则都被包括进去，那么这个系统将永远无法开始运行。最重要的是首先制定出那些必须的需求，然后在系统体系架构设计中包含进去，当系统上线后，再逐步添加需求或进一步更新现有的需求。
一个成功的客户盈利性分析系统不仅要求在各方面进行实质性改变，包括战略制定、资源分配、公司治理、组织架构、信息和人员发展等，还要求真正意义上的将管理层的活动和股东的利益结合一起。只有那些能够真正管理客户价值的银行才能有别于其他银行，并获取高利润客户及去改善现有的非盈利性客户。持续的成功只属于那些最了解客户的银行，而非拥有最多客户的银行。
巴克利银行客户层面盈利性分析
●作者简介
曲向军，毕博管理咨询公司金融事业部董事，负责金融企业财务管理及价值管理咨询服务业务。
滕迂北，毕博管理咨询公司金融事业部经理，曾为中国和美国多家银行提供盈利性分析咨询服务。
破除CRM谎言
近期，英国经济学家智囊团（EIU）在对全球顶级金融机构的CRM进行一项为期3个月的调研后发现:“客户经验”是金融行业大部分CRM问题产生的根源。
为了更接近客户，全球金融机构仅在2002年就在CRM上花费了200多亿美元，但调查结果让许多的金融服务专家大跌眼镜：客户需求与金融机构的高级管理目标之间存在明显的断裂。金融机构花费了巨资但没有获得满意效果。
令人沮丧的调查结果并不意味CRM已经失败。CRM已经把强有力的工具—崭新的程序、综合的系统以及充足的信息储备放到企业的手中，用以改进服务并降低成本，但问题是:这些巨额投资并不是集中在强化与客户的纽带以及提高客户经验，而是集中于部署技术以管理客户关系。 与顾客分离的现象是从内向外而不是由外向内开发CRM项目的结果，换句话说，就是忽视顾客需要而重视企业需要。对于中国的金融机构来说，了解他们的客户需要何种经验，然后提供这种经验是至关重要的。
由于大多数中国金融服务机构往往着眼于企业内部来研究客户关系，他们不能够正确地认识到客户关系的发展情况。他们设计的客户关系管理策略是以机构内部运营系统为基础的，而不是以客户与机构的接触方式为基础。当他们向客户提供金融产品和服务时，在客户接触点向客户传递的信息往往不一致，而且有局限性。在这些金融服务机构中存在着一个普遍的误解，就是试图单纯依靠技术解决方案，通过复杂的技术工具和技能来提高客户关系管理。
客户经验管理是一种战略性的管理架构，使客户在所有的接触点都能获得统一体验，可以遵循客户经验模型来定义客户在客户经验周期中所经历的各项关键活动。其目标在于增加高价值、高忠诚度客户群体，减少有价值客户的流失。客户经验管理所有的分析和解决方案都是基于客户的经验，而不是机构内部的流程。在这个过程中，还应该“消灭”那些不能加强客户经验或降低风险的工作，从而在提高客户经验的同时控制成本。实施客户经验管理必须凭借现有的技术架构，并对经济收益、流程技术、交互经验和知识概念等要素进行综合考虑。由过去以技术为导向进行CRM投资，转变为以客户经验前景为起点，最大化客户经验水平，将使金融服务机构从其当前对客户关系管理的失望情绪中解脱出来。
以快为先
孙泠
通常以为，大型管理软件代表先进管理思想，这其实是一个误区，能快速响应客户需求的变化，随需应变才是最有竞争力的。
沉寂了一年之久的管理软件市场，终于在年底掀起了不大不小的波澜。在大中企业市场鏖战多时，国产管理软件厂商的“回马枪”转头刺向中小企业市场。
11月20日，重新回到用友CEO位置不久的王文京表示，ERP正在进入普及时代，用友要投身中国的ERP普及事业。王文京为本年度管理软件行业主旋律的总结性发言，也是用友面对市场潮流做出的理性选择。
这一次ERP“快餐”浪潮始于今年4月份，当时速达发布的2万元低价ERP引发行业大讨论，速达、金蝶、用友三家上市公司为主的管理软件厂商持续了大半年的博弈，先后在普及ERP道路上做出积极姿态，ERP贵族化的行业壁垒轰然倒塌，围绕普及型ERP，国内软件厂商们展开新一轮的竞争。
中小企业市场的确是国产厂商传统优势领域，也是立业的根本。徐少春认为此次不是回归，而是让强项更强。K/3现在是金蝶主要的收入来源，占收入的65％左右。KIS主要采取分销的方式，发动合作伙伴去销售，这一部分希望明年有30％的增长。
目前，国产软件面向中小企业的产品，价格往往只有SAP的六分之一到五分之一，这是一个很重要的因素。但更重要的是，国外厂商的产品往往是建立在全球500强企业的管理模式的基础上，比较适合于跨国企业，而不太适合于中国的国情，也不太适合于中小企业。
通常以为，大型管理软件代表先进管理思想，这其实是一个误区，能快速响应客户需求的变化，随需应变才是最有竞争力的。
2001和2002是管理软件在资本和市场取得长足发展的两个年度。经历了第一轮网络泡沫、正处于低潮的国内IT业期待有微软级的巨无霸诞生，被认为具有高知识附加值的管理软件公司一度被寄予了厚望，而ERP厂商也不失时机的高放卫星，抛出诸如“五年进入世界软件十强”的豪言壮语。
一个值得关注的现象是:伴随国家宏观调控，部分国有企业特别是制造业ERP项目搁浅，立即成为有些ERP企业欠收的理由。人们更加相信，贵族化的ERP是一个曾经被放大，引来众多淘金者但却十分有限的市场。
曾经靠政府扶植、在泡沫环境下膨胀起的定制ERP厂商也被质疑遭遇了发展的瓶颈。战略国际化或产品普及化是ERP困兽突围的两个方向。国际化已经做了尝试，但仅仅限于战略层面，而后一条道路更不平坦。对任何一个行业，降价都是普及的先决条件，ERP也不例外。对于净利润率只有10％左右的定制ERP厂商来说降价的同时必须压缩成本，而多年搭建起的定制加直销的商业模式已经形成了庞大的体系，削减成本与商业模式存在巨大的矛盾。
普及中小企业ERP
中小企业用户对ERP产品需求旺盛，未来三年将是中小企业ERP市场快速成长的关键性时期。中小企业ERP市场即将进入普及时代，ERP软件的可用性、价格以及售后服务能力已经成为中小企业选型最为关注的三大因素。
2004年，赛迪顾问对年销售额在500万～5亿元之间的中小企业IT采购行为进行了调研，有效样本覆盖全国七大区域40个城市以及制造、能源、流通、建筑、媒体、医药六大行业。本次调研结果表明，中小企业已经采购和正在选型ERP软件的企业占到31.4％，1年之内采购ERP的企业占据了16.7％，3年之内将会考虑采购ERP的企业占到了37.5％，仅有14.4％的企业表示将会自主研发ERP系统或者3年之后再考虑采购。
赛迪顾问年度研究报告表明，中国中小企业ERP市场增长速度连续两年超出大型企业ERP市场增长率，成为拉动ERP市场增长的主导力量。
2003年，中国中小企业ERP市场销售额已经占到了ERP市场销售额的68.2％，中小企业市场同比增长速度达到24.2％，大幅超过了大型企业市场18.7％的增长速度。从赛迪顾问前三个季度发布的研究结果来看，2004年中小企业ERP市场将会延续2003年来的快速增长态势，增长速度仍将超出大型企业市场的增长速度，继续成为拉动ERP市场增长的主导力量。
赛迪顾问2004年中小企业采购行为研究表明，在影响ERP选型和采购的关键因素中，ERP软件的可用性、价格以及售后服务能力分别以76.1％、70.5％、68.3％的比例成为中小企业最为关注的三大因素，其次才是品牌、咨询实施能力、应用案例以及产品升级等其它因素。与2003年相比，一个最大的变化就是中小企业对产品价格和厂商品牌的关注程度分别下降了13.7％和10.2％，变成了今年第二和第四关注的因素。
上述研究结果表明，中国中小企业用户在ERP选型时更加慎重，选型时考虑的因素不再仅仅是厂商品牌、产品价格、功能模块是否全面等表象的因素，而是会更加关注ERP产品的可用性，ERP产品是否真正适合企业业务和发展，是否真正能够满足企业现阶段和未来的潜在需求，给企业带来工作效率的提高和销售业绩的提升。
<<上一页
1
2
3
下一页>>
