在大型企业市场，一方面用户需求越来越复杂化，更加重视TCO和ROI，另一方面随着更多国内外厂商的进驻，竞争日益加剧，国内高端ERP市场变得越来越难做了。与大型企业市场相比，巨大的中小企业数量，潜在而迫切的信息化需求，点燃了国内外厂商投资欲望，针对中小企业用户的需求特点，国内外厂商都在厉兵秣马，加紧备战。
中小企业用户对ERP的独特需求性，决定了中低端ERP市场的竞争焦点与高端行业ERP市场不同。用友准确的把握住了中小企业对产品适用、易用、好用的需求特点，适时推出了U8企业应用套件。SAP继去年针对中小企业市场推出两款低价产品之后，2004年在渠道建设和服务支持方面也有一系列的举措，且投入力度仍在加大。所有这些举措，最终会促使中国中小企业市场的产品线进一步丰富，给中小企业更多的选择，也将给中国中小企业市场带来更多发展希望。（张菊）
BCM：从直觉到自觉
几次震惊全球的恐怖袭击把BCM（业务持续管理）问题推到了公司领导者日程的最前面,但如果认为业务连续性策略只是为了对付灾难性突发事件的话，就大错特错了……
传统的业务管理方法及流程，在遭遇灾难事件时常常不堪一击，甚至可能随时崩溃。这并不是危言耸听，根据Gartner的调查数据，在经历大型灾难事件而导致系统停运的公司中，有2/ 5左右再也没有恢复运营，剩下的公司中也有接近1/3在两年内破产。
灾难恢复，只是业务连续经营计划中的一部分，在企业的日常经营中，还要考虑到员工、企业流程、法律等一些会影响公司持续运营的可能性因素。国外经验表明，只有通过更加切实的手段，借助更便捷的信息技术，构建真正有效应对危机事件的管理体系，使管理科学化、手段现代化，才能保证业务的连续运行。
时至今日，业务持续计划（BCP）、业务持续管理(BCM)已成为应对危机事件的国际通用规则。在英国，是否拥有行之有效的BCP计划，已成为企业上市的基本要求;美国企业法对BCM的具体措施也有明确要求;新加坡金融局已经制定了业务持续管理的指导规范和管理标准，其标准管理机构新加坡标准/生产力和创新局（SPRING）也已经有了自己的BCP管理标准流程……作为一套整体的科学管理计划和管理流程，BCP是在对企业进行业务冲击分析及风险分析并将其量化的基础上，开发制定各种相应应急及恢复计划、方法和流程，减轻灾难事件对企业造成的不利影响:在危机发生前，作好充分的预防准备，采取有力的措施，把危机带来的损失降至最低，甚至避免危机的发生;在危机来临时，不仅仅恢复IT基础架构，而且包括关键性业务的持续、迅速恢复并履行商业契约。
日前，中国信息化推进联盟BCM专业委员会正式在京成立。尽管BCP、BCM对很多人来说都是一个还很陌生的概念，但在中国确实到了势在必行的阶段。（布丁）
BCM建设任重道远
据中国科学院计算机网络中心主任阎保平女士介绍，目前BCM建设在我国保险、金融等领域已经得到了较广泛的应用，发展较快，但在科研领域还很薄弱。很多项目出于安全性的考虑没有上网，虽然保证了安全性，却阻碍了交流和发展。 她特别强调，国内对BCM建设的认识应该从直觉上升到自觉，从感性上的认识上升到理性上的认识。目前很多企业考虑的只是一个单纯的部件产品的备份，今后不仅应考虑到一个解决方案，还要考虑到整套BCM系统的建立。
目前国际上已经有了成型的BCM标准规范。尤其“9.11”事件后，美国政府更是大大加强了BCM机制的建设，其他各国政府也日益重视，亚太地区的BCM机制也逐渐建立。相比之下，我国大部分企业尚未建立统一的BCP机制，虽然部分企业的相应做法已经有了BCP机制的一些要素，但并没有制度化。根据赛迪顾问的统计数据，目前90％以上的中国企业在应对紧急事件时存在明显漏洞，企业对BCP、BCM专业知识的普及程度远远不够，专业人士更显匮乏。
国内标准亟待建立
据了解，中国信息化推进联盟BCM专业委员会由中国信息化推进联盟发起，由中国金融、电信、能源、交通、石油等各行业的信息主管及政府部门相关信息主管组成，是一个学术性、公益性的非盈利机构。
BCM专业委员会的成立是为了更好地推进中国企业信息化的建设与发展，让更多的行业、企业了解灾难事故面临的风险，掌握亚洲及世界上先进的灾难恢复与业务持续计划的发展趋势，建立中国自己的BCM行业标准。国内虽然有些厂商已经在做这方面的工作，但由于相互之间没有沟通，形成合力，所以还没有形成与国际标准接轨的一套完整标准，BCM专业委员会今后将承担起这方面的重任。另一方面，通过建立BCM专业委员会，今后可以搭建起一个平台，以网站、会议等形式让厂商之间、行业之间相互交流沟通，形成互动，共同促进中国的信息化建设。
据调查显示，超过60％的企业缺乏可行方案，20％的企业高层领导没有意识到灾难恢复的重要性。在全球大公司中，用于业务连续性计划的投入将会持续上升，到2007年，这笔投入将从现在的占IT预算4％提高到7％。
谁是第一，技术还是管理？
当技术和管理的砝码分别在天平的两端摇摆不定,我们需要一双更加敏锐的眼睛:以科技、量化的角度观察问题，从流程和可操作层面来解决问题。
对中国本地管理软件而言，2004可以定义为“管理年”，管理论坛台如走马灯般你来我往。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇来了，管理大师迈克尔·波特也来了，波特的中国之行甚至成为用友“管理DNA计划”的一部分。
面对国际巨头，中国管理软件厂商们反攻的武器却依然脱离不了中国本地企业习惯说事的窠臼——“对本地市场的理解”以及庞大的营销服务队伍。实际上，这些固然是SAP、甲骨文等国外软件巨头无法企及的门槛，但另一方面也说明，中国本土软件厂商在制定游戏规则的时候，依然无法摆脱“人海战术”的思维。
由于财务软件营销更多地类似于面向大众的产品营销，对于主要由财务软件战略转移而来的中国本地软件提供商而言，惯性思维的营销移植在所难免。然而，目前的情况是，财务软件的国情特色是ERP等企业管理软件所无法企及的，随着市场竞争的日趋激烈，如果没有更核心的竞争力，“对本地市场的理解”以及庞大的营销队伍都会成为本地软件厂商参与竞争的一厢情愿。
实际上，SAP等企业的成长例子，对于今天的中国本地软件提供商而言不无借鉴意义。同样是财务软件厂商背景，SAP却凭借着在C/S架构之上ERP浪潮的到来，而迅速成长为国际巨头，要义就在于紧抓住了C/S技术。SAP的成长中颇有点“技术为体，应用为用”的意味，随着其在各行业应用中的深入，SAP起来了。
随着中国本地市场的裂变，中国本地管理软件提供商的“技术之痛”越来越桎梏了其发展，而这绝非“市场营销”这样的隔靴挠痒之术就能解决的。
管理软件概念炒作与质疑声频频表明，中国本地管理软件市场正经历着一种转型期的阵痛——从概念炒作期走向了成熟应用期。而利用技术上的优势，使得自己通过差异化竞争生存下来并发展壮大，无疑是时下中国本地软件提供商的首选之举。
ERP管理软件正在经历着从C/S架构向B/S架构的战略转移，这个过程就如同当年大型机向C/S架构转移时造就SAP那样的机遇频频，而中国本地管理软件厂商由于没有太多C/S架构技术的包袱，在向B/S的过渡中有着天然的后发优势。在这种情况下，谁先拥有核心技术优势，谁就能在中国本地管理软件市场上拥有主导优势。
五点困惑成为时下中国本地管理软件厂商的技术难题:第一，商业模式创新与软件适应性的矛盾;第二，企业发展规模与软件处理能力的矛盾;第三，产品通用化与客户个性化的矛盾;第四，业务灵活性与固化系统的矛盾;第五，客户需求与研发系统分析能力的矛盾。
在国际软件界有一个相当著名的论断认为，没有单纯的技术或者管理上的进步，能够独立承诺在10年当中大幅度地提高软件的生产率、可靠性和解决性。在考察了所有的软件工程解决方案后，我们发现这些方案都在致力于解决软件工程当中的次要问题，而不是根本性问题，这无疑对软件的发展构成了一个相当大的障碍。（n104）
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