重归客户中心
客户永远是上帝。如果把客户的利益抛在一边，进行无序的竞争，能够得到一时的利润，也绝难长久。对于软件这种需要大量后续服务进行支持的产品，则更需要将客户放在中心的位置。
对渠道的投入和建设，是为了培育好的渠道环境，而最终目标便是提高对客户的服务能力。
与其它任何产品一样，客户的体验和实施效果最为重要，而软件产品在这一点上尤为重要。因为客户的体验和实施效果，有很大部分来自于厂商和渠道所提供的服务，这就使得所有厂商和渠道都必须以客户为中心，体现产品的价值所在。而要建立以渠道为中心的机制，厂商与渠道之间必须达成战略共识。
微软通过其大规模的“春耕计划”培育渠道，IBM成立“生态系统部（Echo-system）”来进行对渠道的培育和客户的支持，而东软安全事业部则开展其网络安全行业的“4S 店” 新型服务，其本质也是着力于通过对渠道能力的培养，实现以客户为中心的目标。
东软借鉴并扩展了汽车销售行业4S店的服务理念，提出了网络安全行业的“4S 店”新型服务。即及时的信息反馈（Survey）、个性的方案支持（Solution）、全线的产品销售（Sale）和规范的售后服务（Service）四位为一体的服务模式，为“4S 店”的服务内容划定了基础范围、界定了对用户服务质量的规范标准。
东软网络安全事业部总经理曹斌认为:“近年来国内用户对网络安全的迫切需求带动了整个网络安全市场的迅猛发展。面对迅速变化的市场如何满足用户的需求，是亟待解决的问题。我们需要构造一个很好的生态系统，使供应商、合作伙伴和客户能够互相依赖、互相融合、共同发展，塑造共赢的IT生态链。”
厂商对渠道的投入和扶持使得渠道能够提升对客户的服务能力，并且借此提升整个生态链的生存能力。
ERP渠道 服务为重
相对传统IT渠道，ERP渠道是一支新兴力量，陷入微利困境的软件渠道商们突然在ERP滚滚热潮中发现了闪闪发光的高利润。
建立ERP渠道，是对企业内部的利益的冲击。渠道与直销业务相比，建设周期长，获利少;同时，如何使渠道业务的成本效益高于直销，这方面的判断标准很难衡量，可是企业的考核却清一色是看重短期利益的。
对于中小企业市场来说，一个成功的ERP渠道必须利于快速便捷的实施项目，并且提供贴身服务，除了厂商提供的产品要具有很强的标准性，并且简明易学易于实行外，渠道体系内部对于围绕客户需求进行的功能划分也很关键。这种系统内部的价值分工，将决定整个渠道满足客户随需定制的需求的能力。
神州数码管理系统公司副总经理林宪奇认为，随着市场竞争的加剧，ERP的价格已经不能支持大厂商的自我渠道建设。
各司其职有一定的道路。从去年开始，神州数码开始把低端中小型企业的应用利用渠道来销售。金蝶推出K/3之前渠道是“混合销售”的模式。以中心城市为主体，在主体部分既有直销也有分销，而在中心城市之外的地方才采取渠道分销。
渠道架构的搭建，需要厂商对于不同类型的渠道伙伴进行明确的价值划分与角色定位。在ERP中小企业渠道领域，厂商和不同的渠道伙伴扮演的角色，以及对于整个生态链所起的作用，将最终决定其渠道体系的竞争力。
目前，在中小企业ERP领域，20万至100万的市场正在成为厂商渠道较量的焦点。从传统上看，这一领域是用友金蝶等国内厂商依靠其分公司体系重点争夺的地带，SAP大力发展渠道，正是希望通过其总代理和二级代理，挑战用友、金蝶等对手的地位，扩大自己的市场占有率。
对一个真正意义上的ERP渠道来说，其收益要远远高于硬件和标准软件的销售。他的收益可以有软件产品上的折让、服务和维护、增值方案的收入。当然主要来于服务，ERP软件给实施方在服务上留下了充分的利润空间。
国内厂商渠道布局更具层次，覆盖面占有优势，产品简捷具备价格优势，服务成本低，客户数量众多，具有更强的发展潜力。国际厂商的优势在于其产品的高度集成，以及强大的品牌积累，同时在渠道建设方面，对于不同类型的合作伙伴在价值链中占有的地位，所起的作用都有明确定义。这样就可以保证在业务操作过程中能够彻底依靠渠道，也使渠道对厂商有较高的忠诚度。
提高产品附加值
在强调客户体验和产品服务为重心的现代社会，产品的附加值成为了吸引客户的一个重要因素，个人消费类的产品尤其如此。
通过后续的升级、服务来提升软件的附加值，为消费类的软件用户增加产品体验，已经成为大多数软件厂商的当务之急。
与所有企业级软件所遭遇的不同，盗版是消费类软件所面临的最大问题。尽管知识产权意识的淡漠和价格因素是导致盗版的部分原因，但是正版软件与盗版软件不具备过多的差异性优势，也是个人用户选择使用盗版的原因所在。
此外，由于相对而言，消费类软件产品价格低、单个用户量不大，因而利润空间有限，渠道商进入的门槛较低。激烈的竞争使得渠道商往往铤而走险进行盗版，以追求利润。
<<上一页
1
2
3
4
5
6
7
8
9
下一页>>
