IBM软件从1999年起，蝉联国内软件市场的第一名;漫长的十年收购，三大中间件品牌一收入旗下，与自身研发的DB2和WebSphere一起组成了完整的构架。中国区软件集团的员工也发展壮大到400人。
“软件部门正在从一个不起眼的单位，变成现在非常受重视的单位，变成了公司中最富活力，最有潜质的部分。”IBM对高利润的追求, 后PC时代新霸主地位的确立，都靠它了。
成 长
绿色DB2代表着生命的颜色，给人以开放的胸襟，表明了DB2信息管理技术贯穿于整个EBOD过程之中……
“第一，很多人把IBM看作是一个硬件公司，从不知IBM软件一年的营业收入接近150亿美元，仅次于微软。第二，客户认为IBM的软件只能在自己的硬件上跑。第三，我们负责和支持软件的人员是零散的，分散在各个部门，甚至是硬件部门。所以IBM软件要独立出来。”
十年前，IBM成立了软件集团，让IBM软件执行业界标准，走向开放。让IBM的软件既能够在自己的硬件上面运行，也能在其它一些重要的业界平台如微软、惠普、英特尔的设备上运行。
从1995年成立到今，IBM软件的规模已相当于全球第二大软件公司。
要细数IBM软件成长史不是件容易的事情，五大产品线的从无到有，十年间43家公司的并购历程，需要精细的记忆力和充沛的激情进行描画;但我们也看到，IBM软件的五大品牌中的每个都有收购因素在内。
是什么因素推动了IBM软件的快速扩张？技术实力？并购手段？还是其他？
从傲慢到学习
1995年6月，全球最大软件并购案——传奇的Lotus软件被IBM公司收购。其后的战略和财务发展让华尔街的分析师大跌眼镜。而IBM在其中所表现出的对被收购企业的尊重和勇于学习的态度，在行业史上写下了极为浓重的一笔。
让参天大树俯身学习身边小草的青翠是不容易的。IBM认为，要让并购企业平稳运作的关键是采取一种平衡的管理方式，将融合的关键放在吸取两家企业的精华，而不是互相比较管理及文化上的高下。
基于这种考虑，IBM没有将Lotus公司拆解开来，而是决定把它组建为一个全资子公司。
同样，IBM很乐于接受Lotus公司的文化并将其融入，因此几乎原样保留了Lotus公司的所有制度，如福利、薪酬方案、股权以及原先充满活力的品牌。
Lotus公司非但没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。
拥有10亿美元收入的Lotus公司仍然是一家真正的商业企业，拥有自己一套严格的运营规则和企业所具有的全部关系网络。
相反，有所改变的倒是IBM。它的古板形象大有改观，员工脱去了传统的蓝西装、白衬衫和尖皮鞋。
随意着装和对电脑世界看法的改变，令IBM和Lotus更紧密地站在一起，那紧密是外人所无法测度的。
超强纠错能力
不仅为客户提供技术产品，而且还要为客户的商业运营提供咨询，这正是IBM由产品向服务导向转型的目标。
就像PC上“Intel Inside”驱动着电脑的运作一样，IBM公司希望在企业的商业运营流程中也能打上“IBM Inside”的知识印记，并最终使自己成为企业商业运营中不可缺少的驱动力。
三年前收购普华永道咨询部门后，IBM隐约看见了这个孜孜以求的新目标。而在不久前，当清晰地定义了“企业绩效转型服务（Business Performance Transformation Services，BPTS）”领域后，蓝色巨人更是由此坚定了自己的航标。
IBM公司从1996年开始就提出了向服务转型的策略，甚至在去年卖掉了起家的PC部门。从这一点看，IBM公司已经成功地实现了向服务转型。不过，这种成功只是IT服务的成功，而IBM的理想则是推动IBM公司向高附加值领域的服务转型。
同郭士纳1993年上台时主导的转型所不同的是，此次IBM公司的转型，并不是企业在面临生存危机时的拯救行动，而是在保持8%左右稳定增长情况下的主动变革。
为了拥有”为客户商业运营提供驱动力”的能力，IBM公司在过去几年中主动出击，大肆收购。其中最重要的一项就是在2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门。
目前，这个部门已经成为IBM公司业务咨询服务部（Business Consulting Service）的主体和最大卖点。
除了普华永道咨询部门外，IBM横跨全球收购企业服务提供商，包括印度的DaksheServices公司，丹麦的Maersk Data数据公司和DM Data公司，欧洲石油服务企业Schlumberger公司的业务持续性服务部门，法国的供应链服务供应商KeyMRO公司以及美国利宝保险服务公司。
十年并购带来什么？
今年3月14日， IBM以11亿美元的价格完成了对数据整合软件制造商Ascential的收购，更加强了IBM软件在信息管理领域的领导地位。 这一证明了IBM在公司并购方面的强劲实力和后续的“消化”能力。
大多数公司在收购环节都可以很顺利的完成，然而，在整合两家存在的文化冲突时，往往会滋生大量令人头疼的问题。
对于IBM此次收购来说，这种危险似乎可以很好的规避。
近年IBM软件的收购原则体现在三个方面，一是具有旺盛的市场需求，二是市场前瞻良好，三是严格符合中间件路线。
十年来，IBM所收购的软件公司数量已经达到43家。这些被收购的公司存在一些共同点:他们的用户群与IBM都有一定范围的重叠，并且技术都符合IBM现有的技术方向。
IBM的十年收购史暗合了软件业界发展的趋势——整合。包括IBM、微软、甲骨文、SAP的软件巨头们将继续开拓未开发的软件业务，也必然会导致整个软件行业的集中化。
对于IBM公司而言，无论前途是多么曲折、艰险，实现理想都将是一条不归路。
正如IBM公司前任董事长郭士纳在自传《谁说大象不能跳舞？》中所说的那样:“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，而是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
创 新
黄色Lotus给人以纯净、和煦和威严印象，表明了Lotus以人为本的协作能力……
当郭士纳接管IBM的帅印时，很多人跌破眼镜。新掌门人会来自IT圈外？他们怎么也想不到，想不通。这是猎头公司的聪明。拯救IBM，一个曾经的巨人，必须得用新方式，新思维。
这种新的开放心态，奠定了IBM转型成功的基础。
IBM太庞大了，它不可避免地因庞大而官僚，而封闭，而僵化。一个笑话是这么讲的:飞行员在纽约找不到停落的地方了，就问下面的一个人:“我在哪里？”下面的人说:“你在飞机上。”飞行员准确地着陆了，因为他知道能说出这样话的人，一定是IBM的员工。他一定是在IBM的大楼上。
IBM太需要新鲜血液了。外行的郭士纳带来了。IBM的员工不用穿他们传统的蓝西服了，他们也不用这样，不用那样了。中规中矩的外在改变，带来了他们的新思维——不受拘束的新思维。
这是郭士纳带来的另类思考。他的后来者们秉承下来，一直强调的创新。“创新为要”，是IBM十多年向服务转型的过程中价值观的重要组成部分，因而也“成就客户”，辉煌自己。
从来，IBM不缺技术，仅软件集团的专利相当于很多家软件公司的总和。
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