记者：您一直强调耐心和信心，但这还不能说服投资人。
杨元庆：并购初期不敢轻易判断，但现在我敢给出肯定答复，就是联想中国的经验一定行之有效。比如说“交易型”模式，这已经在印度和中国香港首先尝试，成功后又在德国推广。上季度，德国市场总销量上升了20％以上，你知道要改变人的观念，再把这些观念变成现实有多么不容易。
记者：美国消费者是否很难认同Lenovo这个来自遥远中国的品牌？
杨元庆：联想品牌确实有更长的路要走，要做到在中国一样的影响力，还需要5到10年甚至更长的时间。打造一个真正国际化的品牌很难，非常难。
●“戴尔高管融入联想文化”
记者：在国际市场，联想所面临的最大挑战是什么？
杨元庆：联想在欧美的财务数据并不盈利，现在的挑战比前两个季度还要大，因为欧美市场增长放缓，主要因为大客户购买在下降，带动市场的力量已经变成了中小型企业和消费者，而这些我们还不能完全覆盖。因此联想在境外也必须加强依靠分销商和店面吸引消费者的“交易型”业务。
记者：联想刚从戴尔和微软挖来不少高管，对这支国际团队做何评价？
杨元庆：我很满意，融合超出了预期。联想文化有三个基本原则，坦诚、尊重和相互妥协，在此基础上，联想建立了一支真正的国际化团队。
记者：那么多戴尔高管加入联想，会不会对企业文化带来冲击？
杨元庆：众多的戴尔高管让队伍多元化，也增加了联想在供应链方面的经验。另外，几种文化碰撞在一起，会促进大家的思考。(n101)
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