三星在世纪之交迅速崛起，发展成为韩国规模最大、最有影响力的企业，以至于有媒体戏称，韩国人一生无法避免三件事：死亡、税收和三星。李健熙是缔造这一切的幕后英雄。在他1987年就任集团总裁以来的20年时间里，三星集团的销售额增加了八九倍，净利润增加了53倍，总市值增加74倍，然而这一切成就，在2008年4月22日这一天，都伴随着李健熙的引咎辞职而画上句点。
三星集团神话落幕
在李健熙的低调统帅下，三星的迅速发展给了人们一种瞬间成功的错觉，也给了急于国际化的中国企业谜一样的答案，三星成功的原因是管理模式、品牌营销的成功，还是产品线的整合？中国企业纷纷揣摩三星的崛起经验，掀起学习三星的风潮，甚至像三星一样开始用赞助奥运会来推广自己的品牌。
其实，三星的崛起是因为自己的产品超越了竞争对手，是三星一直在诸多技术领域内广泛学艺，而后拓展整合为三星核心技术的成功。三星坚持不引进成套技术，而是通过多种渠道获取非成套技术，并派出工程师到世界多个国家的先进企业中学习技术，三星神话的本质是产品的成功。
李健熙专断独行、锐意改革，孤注一掷投资于研发，孤注一掷投资于品牌，孤注一掷地抓住了从“模拟”到“数字”变革的浪潮，在20年里，一手把一个家族企业打造成为世界著名的跨国公司，在韩国民众眼中，三星是一间永远不会失败的公司，而管理这间公司的人李健熙则被喻为像神一样的人物。伴随着李健熙陷入贿赂、逃税丑闻的东窗事发，三星集团暴露出在先进的产品技术和理念之外，其管理制度上的巨大缺陷，这是神话的另一面。
管理监控的失语
李健熙此次受到的质疑主要有三，第一，是否筹措秘密资金对政、官界行贿？第二，是否亲自指示发行爱宝乐园可转换债券？第三，有没有得到经营权继承过程相关的汇报？李健熙被查处指使三星集团专门划拨2000亿韩元（约合2．05亿美元）巨额基金，用以贿赂政府官员、法官、检察官，以逃避韩国检察机关对李健熙执掌三星期间一系列丑闻的调查，其中包括以不法手段向子女转移财产。
李健熙的行贿行为和三星集团严苛的反腐败制度对照出一个巨大的矛盾。在三星内部，反腐败被当成一种企业文化大力推行，李健熙甚至建立了一套坚决抵制腐败的体系，专门成立经营监察组，在公司内部展开杜绝腐败的教育计划。
然而，这个巨大的矛盾正隐含了此次丑闻门的问题症结。
李健熙坚决抵制的是三星集团内部可能出现的腐败，专门成立的经营监察组受命于这位董事长，在这样的逻辑下，无论是三星公司内部成立的监察组，还是公司的财务组，都无法严格按照企业财务运营规定，监控李健熙对集团财务基金的非法投放行为。
萨班斯法案和内控指引的警示
管理与监控的漏洞，在世界各国的企业中都不乏案例。在中国，伊利原董事长兼CEO郑俊怀、科龙电器原董事长顾雏军、澳柯玛原董事长鲁群生等，都由于类似原因纷纷下马，包括市场机制完善的美国，也不缺安然、世通等大型公司的惊天财务丑闻。
正因为此，美国历史上最为严厉的财务法则《萨班斯—奥克斯利法案》于2006年出台，并在备受争议中艰难地证明了对内部严格监控的审计机制，的确能帮忙企业管理层有效降低内部控制成本、发挥内部控制功能。在中国，上海证券交易所和深圳证券交易所也于2006年先后发布《上市公司内部控制指引》，规定主板上市公司要建立完备的内部控制制度。
然而时至2008年，依然有三星管理高层的集体财务丑闻门事件发生。如何保证企业和企业管理层严格恪守内部控制制度？
从人治，转向计算机法治，依靠不以个人意志转移的管理监控系统平台，或许是一个更加有效的手段。在博科资讯企业管理监控系统专家看来，管理监控是一种管理的思想，更是一种技术手段。它需要借助信息技术在企业内部严格执行从全面预算、管理监控到内部审计的完整流程。从事前、事中到事后，保证有一套独立于企业管理流程的管理监控引擎系统，实时监督、预警和控制任何一个环节中可能出现的违规财务收支事件。(责编：mut)
