1997年海尔开始生产彩电、VCD等黑色家电，虽然并不怎么成功，但海尔也成为一个人尽知之的国内家电名牌。毫无疑问，海尔在家电领域走的道路是十分成功的。
但从1995年开始，海尔却相继进入了与其主业家电风马牛不相及的厨卫领域、保健品领域、餐饮领域，后来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领域、药业领域。
这样的多元化道路是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张，但也要谨防企业陷入多元化迷局，尤其是品牌迷失。
中兴通讯则将专业化与多元化进行了一个完美的结合。即在保证产品质量和完善的服务网络的基础上逐步扩充业务群，形成涵盖无线、有线、业务和终端四大领域的齐全的产品线。
扩张策略求同存异
这些巨头企业都曾通过兼并扩张来不断壮大自己，但是策略却求同存异。
大鱼吃小鱼，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，这种策略被经常得到运用。2004年，联想用12.5亿美元收购IBM的PC业务成为企业并购的经典。
快鱼吃慢鱼，在通信制造业的竞争形态体现得尤为明显，大鱼有、小鱼无，正在变成快鱼有、慢鱼无。华为、中兴就是凭借着“稳、准”等特点，成为不断适应变化着的市场的“快鱼”，在全球通信领域快速崛起。
吃“休克鱼”，这是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。而海尔就是以吃“休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
这些优秀企业伴随着中国改革开放年代成长发展，走向市场、走向世界；2008年，中国改革开放三十年，他们又将面临新的起点。
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