决定运营一款网络游戏成败的因素很多，但人才却绝对是这些因素中的最具有绝定性地位的。可以毫不夸张地说，人才是决定一款游戏运作成败的关键。如我前文所提及的各种网络游戏相关的战略与措施，无一不是以人才为根基的来推进、实现的。没有坚实专业的人才为后盾，是不可能在这场博弈中最后胜出的。网络游戏的这场豪赌，赌的是资金、资源、产品、毅力与人才。在这些条件中，人才是最难得的，也是最珍贵的。
相对于其它行业，网络游戏是一个新生的产业。这就很难避免带有新生行业所特有的人才的躁动与不稳定的特性。人才的不稳定决定了产业的不稳定，如何在这种不稳定的大环境下，尽量建立起一支核心稳定、能力强悍的人才队伍，是每个网游运营商都将不得不面对的重要问题。
首先，针对这种不稳定的大环境，就需要确定使用人才方面需要方面的问题，从而具有针对的实施人才战略的实施。就目前而言，人才可以大体分为二类，套用军队的概念，就是“正规军”与“预备役”。“正规军”就是所谓的业内资深人士，这些人具有相对较多的经验与人脉，可以在录用后迅速熟悉岗位，展开工作；“预备役”是指相对经验较少或没有相关工作经验，需要对整个行业有一个全面熟悉和了解的准备阶段，近期内还无法在相应的工作岗位上独挡一面，需要“正规军”的提携与指导。
既然清楚了这种分类，考虑到企业的发展与人才方面的风险，就必须推进这种二种人员相互交错的用人机制，换言之，就是配合。人才的配合，有二个方面，一个是采用互补原则，从人员的能力角度去考虑；另一个方面就是培养第二梯队，从人员的工作经验及后续的补充的角度来考虑工作的人员搭配。在实际工作分配中，这二个方面需要综合考虑，越是关键性部门与职位，越需要注重第二梯队的培育，以免日后出现“真空”状态。
第二梯队的培养，并不是要对“正规军”产生威慑，而是为了更好的与有经验的前辈学习与改进。所以，第二梯队的人员并不是非要从学校中找来的一群初出毛庐的新人。而最好的选择是从其它行业中找寻到的具有丰富相关工作经验但不同行业的人员。这样可以在尽量短的时间内，掌握到这个行业的运作特点，并根据自己在其它行业中的一些经验，加以合理化的改进与推动，使得整体运作方面愈加成熟。另外，为了使第二梯队的能力得到进一步的提升，可以采用二种方式进行深层培训。第一是在公司内部有计划有步骤的进行串岗，熟悉公司内部其它部门的工作流程，对于未来与其合作，有着不可估量的价值，而且对将来的工作调整，也可以打下一定的基础，这种串岗，并不仅局限于培养第二梯队，对于正规军同样适用；第二种方法较为少见，而且难度也比较大。这种就是更大程度上的试练，就是允许其带薪进入其它公司进行工作。为的是得到更好、更合面的培训与煅炼。但这种形式的磨炼不可像串岗一样比较大规模的进行，在人员与试炼公司的选择上，需要慎重考虑。此方法，慎用，请三思。
用人的基本原则，现代商业及中国古代传承下来的典籍中所记载的甚多，诸如“疑人不用，用人不疑”、权责分明等，在此就不多加论述。各家公司的情况不一，采用的方式也不同，但民主开放、以人为本的原则，是适合于任何一个企业。但此之外，可以考虑借鉴一下网络界常用的期权模式，即企业内部员工持股计划。虽然现在期权有点水中月，但毕竟网游运营是可以产生实实在在的收益，这种持股方案，可以借鉴TCL的员工持股方案，即把企业正常收益额之外的部分采用员工入股的方式分配给员工。这样一举数得，可以解决很多问题。具体操作，还应根据各家企业的具体情况而定。
在人事管理方面，最需要也是最基本的原则就是“三公”原则。以公平公开公正为基础，在采用相对灵活的内部沟通机制的支持下，可以将很多矛盾消灭于沟通的。利用技术手段加强上下级，各部门间的沟通与交流，是需要人事部门甚至最高管理层重视与亲自推动的。物质的激励只是一方面，精神上的奖励同等重要，在这方面，可以借鉴拿破仑在军队管理方面的一些做法，相信会有不错的效果。在最后，我强烈建议，二个对人才管理方面的附加措施。一是对于注重对人才的自我培训工作，可以借鉴羽西公司对于各级人员的再培训的相关经验；另一项就是对于辞职人员的留职处理原则，就是辞职人员可以在一定的时间内，回到原公司继续在原职位工作。这方面可以参考摩托罗拉公司的做法。在人才战略方面，我们可以值得借鉴与学习的榜样很多，毕竟，这是一个跨国家跨行业的大课题。
（责任编辑：于钦军）
