【赛迪网讯】IT企业四处推销自己的信息化解决方案，但如果我们回过头来，看看这些IT企业自身的信息化，它们又做得怎么样，会不会出现“灯下黑”的情况呢？有的企业还停留在文档电子化、收发电子邮件的水平上；而有的企业，已在信息化之路上走得很远，而且颇有所得。这一停一走之间，玄机何在？
灯下，咋就那么黑
IT企业如果自诩“搞IT的”，但又不能充分理解信息化，不能成功实现自身信息化，就摆脱不了“灯下黑”的名声，也摆脱不了人们诘问的声音。
按理说，IT企业成天跟别人说信息化，和其他企业相比，应该对信息化有更深刻的认识，应该更会利用信息化手段促进自身的发展。
但这也仅限于“按理说”，实际情况远没有这样美好。我们可以看到这样一家IT公司：在硬件上，公司有若干台计算机，配置高低不等，从P3到最新的笔记本电脑都有。有局域网，买了几台服务器放数据，但大家的登录口令都一样，顶多几位管理员和领导有自己的口令。原来没有无线网，最近刚购置了几台“迅驰”笔记本电脑，于是就架设了无线网，但几天过后，用的也少了。互联网接口早就有了，但与公司在外地的分支机构间没有专线或VPN，基本处于各自为营的状态。
OA系统早已实现。文档编写、报表和幻灯演示都电子化，但领导审批还需要使用纸张。日常运作中，打印纸消耗量巨大。领导和员工间、员工和员工间交换意见仍然使用电话，或者干脆面谈。如MSN之类的即时通讯软件确实有人用，但也有差不多同等数量的人不用。就算在这用MSN的人中间，想开个3人以上的在线会议，也要做半天的培训工作。
公司有外部网站，但仅限于企业及其产品的介绍，更新也很慢。公司也建立了自己的内部网站，用于发布各种公告。还有一个论坛，员工可以在上面相互交流，但用的人不多。自然，电子邮件系统是少不了的，与外界联系业务全靠它了。员工可以使用客户端软件收发电子邮件，也可以选择通过Web方式访问邮箱，只是通讯录的内容全靠员工自己录入。
财务系统基本还处于上个世纪90年代中期水平。单机系统，将数据存在局域网中的服务器上，财务信息需要手工录入。报销需要拿着一叠纸跑来跑去，挨个签字，哪位领导如果不在，就耐心等着吧。客户信息都简单地存在一个Excel文件中，想检索“所有住在北京市海淀区的客户”，就会看见那位员工在反复地点击“查找下一处”。
还可以继续下去，但已经没有必要了。这样的IT企业，其信息化程度和那些对信息化了解不多的传统企业有什么区别呢？必须承认，这样的IT企业不止一家两家，尤其是国内的软件企业，信息化程度普遍偏低。当我们以“搞IT的”自居，反复向传统企业宣讲信息化的好处，让它们愿意掏钱购买我们的产品时，我们真的了解信息化吗？
传统企业完全可以反问：“你们自己的信息化水平怎么样？你们通过信息化得到了什么？”或者干脆点儿，问一句：“Does IT matter？（IT重要吗？）”
如果说IT是照亮信息化之路的明灯，那些自身信息化程度不高的IT企业，就摆脱不了“灯下黑”的名声，也摆脱不了人们诘问的声音。
给领导多少信息化的理由
恐怕更本质的是，部分IT企业根本不相信信息化的作用，只是把它当作宣传口号，当作让别人掏钱时的说辞，更不要说在自己身上实现了。
IT企业成天和IT打交道，为什么还会出现“灯下黑”的现象？其主要原因和一些传统企业信息化程度不高的原因一样：领导不愿意。
和其他行业一样，IT企业的信息化同样是“一把手工程”。自然，IT企业中懂技术的人多，有技术驱动倾向，但对于领导层来说，技术先进与否并不是第一位的，划算不划算才是第一位的。
为什么领导会觉得信息化不划算？公司的IT部门为什么会被看作“成本中心”，而不是“利润中心”？
这一观念并非凭空而来。许多IT企业都曾经做过信息化的进一步尝试，但最后往往发现，对IT建设的投入不能换来竞争力的增强。思科系统（中国）网络技术有限公司IT经理狄乔（Greg Dixon）认为，这主要是因为3个问题没有解决好：首先，与领导层的沟通不够，任何变化都会受到阻力，而没有领导层的强力推进，这些阻力就有可能成为致命的障碍；其次，没有对整个IT方案进行长期规划，而是想到哪里做到哪里；第三，IT部门与业务部门过于分离。实际上，如果IT部门不能将技术应用有效地配合业务运作，也就不能帮助业务部门明白IT技术能在多大程度上、以什么方式帮助其发展业务。如果IT部门只是被动地去满足业务部门提出的要求，就多少接近于“盲人骑瞎马”，不失败才怪呢。
这些问题不解决，信息化的尝试就难以成功，领导层信心受挫，也就不愿意再在信息化上投入大量资源，长此以往，必然就是恶性循环。
恐怕更本质的是，部分IT企业根本不相信信息化的作用，只是把它当作宣传口号，当作让别人掏钱时的说辞。他们就没想过信息化到底该如何实现才能创造价值，更不要说在自己身上实现了。
其实，IT企业自身信息化的好处不仅在于提高效率。如今的信息化，技术已不再是第一位的，应用才是第一位的。用户经常抱怨IT企业提供的解决方案不能与应用很好结合，颇感“鸡同鸭讲”。这个责任不在用户，而在IT企业。IT企业必须学会从用户的角度看问题。因此，自己当一回用户是极好的学习办法。通过自身信息化，IT企业在获得直接利益的同时，还可以涨一涨自己的经验值，以后再同用户打交道的时候，至少可以做到“鸡同鸡讲”。
对于IT企业来说，信息化不仅应该做，而且做起来还有优势。IT企业拥有的技术优势显而易见，了解如何通过IT手段满足需求。更重要的是，IT企业员工的技术热情将大大降低新系统上线时的推广成本。在这点上，IT管理者倒应该担心如何将这种热情规范化，而不至于陷入技术的“无政府状态”。
正人先正己
只要方法得当，认识明确，IT企业还是有不少成功的信息化案例。这些企业通过信息化的成功，实现了自身的成功。
当然，IT企业并非都笼罩在灯下的黑影中。实际上，很多成功的IT企业都拥有成功的信息化经验。
1998年，联想集团早已完成了其硬件、软件的基础建设，有了OA系统，有互联网接入，甚至已经有了内部主页。但是，柳传志觉得这些还不够。在当时的联想，各部门、分支机构的信息化系统相互独立、不统一，使集团的运营、尤其是财务管理令人十分头痛。
于是，柳传志发起了在联想上ERP系统的大讨论。虽然联想已经有自己的财务管理系统，但已越来越难以承担集团不断增长的业务的需要，急需突破瓶颈。此外，联想要想进一步与国际接轨，就必须要过信息化这一关。最后，柳传志决定一定要上ERP系统。然而，ERP项目虽然已经上马，实施的过程却并非一帆风顺。在当时，国内上ERP的企业本就不多，联想很多时候只能“摸着石头过河”。经过反复磨合，联想终于在2000年8月宣布，其ERP系统完全进入了正常运行状态，通过信息化手段，真正解决了领导关心的财务管理问题。
联想将自身定位为电子信息产品的制造商，分出营销、供应、研发和服务4大业务，其整个信息化系统就是要解决这4大业务的需求。据联想集团助理总裁兼信息化发展部总经理刘宏介绍，除了研发系统正在建设外，联想可通过电子交易系统、供应协同系统及CRM系统实现其他3大业务的信息化。除此之外，联想的办公协同系统也非常成熟。一位联想员工称，新员工来到联想，大到了解企业文化，小到就职第一天的整个流程，都可以在内部网上得到指引，完全不需要人工参与。
作为ERP软件厂商，SAP将自己定位为“服务型企业”。在SAP中国区副总裁、咨询服务部总监马雷鹏看来，SAP自身的信息化系统最大特点就是全球范围内的实时信息掌控、流程全球化及完全的系统整合。拿SAP的HR（人力资源）系统来说，如果由于业务需要某类型人才，员工可在全球范围内检索，了解检索对象的培训经历、项目经历等。这个信息也是实时的。
正人先正己，IT企业如果有了成功的自身信息化案例，无论对于自身的发展，还是在客户心中树立形象，都好处不小。
联想信息化促进效益的提高 资料来源：联想集团
思科：全在网上
作为知名的网络设备及解决方案供应商，思科自身就是一个网络应用的实践者。思科把人力资源管理和优化、客户支持、供应链管理、员工培训全放到了网上。
拿信息工具来举例：思科建立了一个在线的员工名录，全面替代了打印的通讯录。后来，思科的这个员工名录从一个由员工自行管理的应用程序发展到一个中央维护的大型程序。在员工名录里，除了个人联络信息的e－mail、电话、地址等信息外，还包含了组织信息。用户能清楚地看到某员工在思科组织体系中占据的位置，他向上汇报给哪些人，又有谁向他汇报。当员工变换工作或得到提升时，他就改变或更新自己的联络信息。
思科的员工体系结构庞大，持续增长，并且随时进行着动态调整。目前，这个名录平均每个月被点击超过400万次。
<思科的“经理工具箱”
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微软：信息化必须标准化
标准化贯穿微软整个IT管理思路。在微软，服务器的配置由总部的工程师团队来制定标准。这个标准非常详细，从硬件配置，到硬盘上有几个分区、分区有多大、都安装哪些软件等，都有相应规定。同时，员工每次登录都会自动运行一个登录脚本，检查软件的版本、关键补丁和防病毒软件是否安装。如不符合要求，会采取相应的措施，确保满足标准。这个标准全球是一样的，因此，无论员工出差到哪里，IT环境都一样。
微软应用了许多自己的信息化产品，如微软全球销售（MS Sales Report）系统。照微软的说法，凡是与公司挣钱有关的问题，都可以从这个系统中找到答案。除了大幅简化企业与分销商之间的交易壁垒外，通过这一系统，管理者还可以随时了解各级销售人员的最新业绩表现，据此决定对员工的奖惩升降，资本方也可以通过企业销售业绩的分阶段对比来了解最新的经营状况。同时，MS Sales Report与微软订单系统的无缝协作能够保证每一时刻的查询结果都是最新的和真实的。
相关链接惠普：成长的信息化
2002年5月8日，惠普与康柏合并。原康柏的员工发现，5月7日寄向他们在COMPAQ．com的邮箱的电子邮件，在5月8日这天他们收到时，收信人的地址已经变成了HP．com。
惠普就这样动成长起来。
在这次IT整合中，惠普还完成了对215000多台客户机、49000多个网络设备、7000多个应用、900多个网络服务器与基础架构、21000多台服务器的整合，保证了IT系统与业务的同步。
按照法律规定，惠普和康柏在正式合并前不能整合IT系统。为确保整合能顺利快速地完成，惠普在合并正式宣布之前就制定了IT整合的目标与计划，组成了一个叫Clean Room的组织，制定所有与合并整合相关的计划。正式合并后，惠普成立了项目管理办公室（PMO），负责监督并管理项目。在整合中，惠普把分布在160多个国家的10000多名IT工作人员分成若干组，每个应用、项目都有自己的计划，并且分别设定了以时间计的行动目标，设立阶段性目标。PMO按时检查这些计划的完成情况，解决出现的问题，确保整个IT整合目标完成。
从“自食其果”做起
自己的信息化用自己的产品、抓准需求分析、做好内部营销，要真想信息化，这几个原则是必须要注意的。
微软曾经提出要“自食其果”，就是自己的产品自己先用，及时发现缺陷。公司所有即将推出的产品，都是在内部先期进行大规模系统运行测试，把员工都当成了Beta测试的对象。而SAP的态度也很明确：“SAP use SAP”。这可不是跟微软学的，人家从30年前创立起就这样做了。
“自食其果”，往往能结出好果子。据微软北亚地区及东南亚地区信息技术部总监孙家倛介绍，微软在内部使用的HR系统、电子采购系统等不仅得到了本公司员工的认可，甚至在对外公开展示后，还被别的企业追着问：“我们能买回去用吗？”
这就是基本出发点：如果你的产品自己都不用，何谈让别人用？如果你的产品自己都不会用，怎么指望别人用得好？
要想成功实现信息化，进行需求分析很重要。刘宏说信息化要进行“需求翻译”，马雷鹏则称之为“在业务与IT之间的一座桥”。也就是说，IT部门不能只是实施，而要同业务部门一起找出真正需要IT解决的业务问题。在刘宏看来，业务部门提出的需求往往有短期现实性，缺乏一定的前瞻性。如果进行“照方抓药”式的实施，就会导致系统建成后、甚至在建设过程中，需求就变了。
“比如业务部门要求建一个客户信息库。实现其实很简单，甚至可以用Excel来实现。”刘宏举例说，“但建这个信息库到底要干什么？解决什么业务问题？今天的业务要怎么做？下一步又要怎么做？业务部门自己可能也不清楚。”这时，就需要IT部门引导业务部门确定短期目标及更长期的目标。这在联想，被称为“总体规划，分步实施”。“我们需要的是业务、IT的复合型人才。”刘宏认为，接着又退而求其次，“或者将非复合型人才进行复合式的应用。”联想专门有一个委员会，结合业务、IT两方面人才，做“翻译工作”。
在市场上，有了好的产品，还需要在营销上下功夫。同样，IT企业在信息化过程中，也需要进行“内部营销”。
前不久，SAP在上新的CRM系统时，就开展了一场内部的“市场推广”活动：高层通过录音向全体员工发表讲话，公司张贴大幅宣传画，向业务部门发放纪念品……一切都和对外的市场推广没什么区别，只是，甲方乙方都是SAP。用友的内部营销更彻底，采用了“市场化的内部结算制”。简而言之，就是A部门想用B部门的产品，必须要“付费”给B部门，而且这笔钱还算作B部门的销售收入。
记者手记
让IT变得重要
IT重要吗？无论人们如何回答，这个问题的提出本身，就暗示着IT的重要性不再像以往那么强了。
IT重要到什么程度，IT提供商说了不算，用户说了才算。一项技术再精妙，如果没有用武之地，重要性就是零。21世纪的今天，你就算钻木取火的本领再高，又有什么用呢？这样看来，如果不与应用结合，只一味凭借技术热情往前冲，IT的重要性倒是真的堪忧。
企业要信息化，不是要看解决方案设计得优美不优美，里面的技术先进不先进，而是要看效果，看有没有用。有用，就是成功的信息化；用处不大，就是失败的信息化。在信息化上，应用是船长，技术是划船工，让你怎么划就怎么划。
想到有些企业实施信息化的时候，找来一套软件，然后对企业的业务流程进行重组，使之适应这套软件。这种让应用去凑IT技术的做法，能成功才怪呢！
IT技术只有努力去凑应用，与应用融为一体，才能有用，也才能重要起来。因此，我们今天应该追问的，不是IT或者信息化重要不重要，而是怎么样才能让IT有用，让IT变得重要。
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用友：信息化法则
Es＝Dc＋Im＋Cg＋Bh＋Ia
Es：信息化成功
Dc：董事会和执行决策层成为决策主角
Im：注重完善信息化管理部门的职能
Cg：业务导向、市场客户导向
Bh：核心业务信息化建设达到较高水平
Ia：信息资源的挖掘和利用取得了一定进展
用友核心应用模型 资料来源：用友集团(n101)
