2005 Middle——IT圈不祥征兆激活"破坏性创新"

　　裁员、破产、并购失败、高层下台、上半年的IT圈“不祥”之兆频现。
　　种种“不祥”呈现出充满了挑战和机会的土地。
　　正是破坏性创新能够生根发芽的肥沃土壤。
　　破坏性创新，将使巨头们寻找到新的增长点。
　　破坏性创新，将使后起之秀发现强者的软肋。
　　破坏性创新，将带给中国IT产业惊人巨变。

　　2005年上半年的IT产业似乎有一些沉闷。放眼望去，尽是裁员、破产、并购失败、高层下台的消息。
　　到哪里去寻找令人兴奋的商业前景？
　　20世纪上半叶，当荷兰人熊彼特提出“破坏性创造”的理论时，新经济拉开了帷幕，亚当·斯密代表的经济逐渐淡出了公众的视线。创新成为企业界一个重要的

名词。到1996年，哈佛商学院的克里斯森教授提出“破坏性创新”的概念，则把创新推向了一个新的阶段。
　　克里斯坦森在1997年提出“破坏性创新”的概念时，并没有引起世界的关注。然而今天，他所著的《困境与出路》，似乎成了沉闷世界里的一线曙光……<全文>
——中国计算机报总第1429期封面文章

专题架构

战略：乾坤大挪移	CEO运筹帷幄，制定正确的破坏性创新战略必不可少。
定位：把缝隙凿穿	市场定位的破坏创新，将在夹缝中拓开新天地。
流程：决不按部就班	打破按部就班的传统流程，体味新模式的奥妙。
架构：推倒了再叠	企业架构的颠覆性再造，需要时间的磨砺和考验。
产品：赶紧脱胎换骨	凭借破坏性创新占得细分市场，从而导致原有市场的重新洗牌。
人力：砍头不要紧	换将与裁员，如同闪电划过黑夜，这可是破坏性创新的最后救赎。

名人语录

　　“新一轮区域竞争，不是拼劳动力成本，不是拼粗放式资源消耗，而是在高层次上的角逐，是在更高水平上的较量。要以创新的精神思考未来，以创新的要求谋划全局，以创新的方法破解难题，紧紧抓住并切实利用好当前的战略机遇期，不断进取。”
——王选（全国政协副主席，中国科学院院士、中国工程院院士、第三世界科学院院士）

　　“过去，我们一直都知道，信息技术行业的增长是由技术创新推动的，但现在这种模式将不会重复。技术创新与以前一样重要。但是今天我们还认识到，在一个如此规模和如此成熟的行业中，一个单一的新发明，甚至一系列发明，都不足以吸引客户在IT上投入另一个1万亿美元的资金。”
——彭明盛（IBM公司董事长兼首席执行官）

　　企业从小到大，从优秀到卓越的关键是什么？
　　CEO运筹帷幄，制定正确的破坏性创新战略应该是必不可少的。

　　制定详细周密的破环性创新战略，是CEO们顺畅组织行动的强有力的工具和武器，这有三个前提：首先要注重细节。迈向新目标的战略，细节必须考虑清楚，具体的执行者也必须能够领会细节实施的要领。其次，所有员工的认同。战略的制定，要考虑到员工的执行力，要在思想上高度统一。第三，战略的实现不受不可预见的政治、经济、技术和市场的影响。
　　在制定破坏性创新战略时，上述三个条件都满足是最为理想的，但实际上很难天从人愿，在制定和运作的过程中，随机应变是必须的。
　　商场上风云难测，破坏性创新战略能否取得成功也并无把握。当周边的环境发生变化，辅以紧急应对的战略，通常会成为企业走向成功的途径。
　　从破坏性创新的角度看，CEO们拯救企业于水火的战略措施，无外乎几种：实施低成本战略，压低运营费用；将硬件的制造工厂关闭，转包给工资水平更低的地方；出售非核心业务；最后的一招恐怕就是裁减员工数量了……<全文>

企业变革框架

问：破坏到底是什么？
克里斯坦森：破坏并不等同于便宜、不够好。唯有在和过去成功的事业模式、产品比较时，才可以说破坏就是便宜、不够好。破坏并不是突破的意思，突破性的科技通常是维持型的技术。低级市场的破坏性创新通常是指事业模式与产品的创新；新市场的破坏性创新，指的则是在简易性与价格负担上的创新。

名人语录

　　“开发技术的目的必须是解决实际的问题，这是计算机产业发展的最大驱动力，出于对技术的兴趣而开发技术和单纯地强调规模更大、速度更快没有任何意义。中国越来越重要，AMD在中国与众多OEM厂商建立合作伙伴关系，这有利于贯彻AMD‘以客户为中心进行创新’的创新理念。”
——AMD CEO 海克特·鲁尔兹

　　“创新，事实上就是获得与竞争对手打平的机会。微软之所以能成为微软，是因为它能够在模仿的基础上创新，最后将竞争对手远远甩开。现在的盛大网络很像10年前我加盟的微软，‘创新’是盛大价值观的核心理念。”
——盛大总裁唐骏

　　定位需要寻找市场缝隙，以便与其它概念显著区别。市场创新的道路注定不会平坦。一个成功的破坏性定位创新，是天堑变通途之秘诀所在。

　　今年5月，戴尔悄然在中国市场推出一款售价2999元的低价电脑，与去年联想推出的2999元“圆梦”系列乡镇电脑、惠普推出的2988元电脑和方正推出的1999元电脑形成正面碰撞。
　　2005年1月12日，方正科技推出全球首款儿童电脑——鼠米电脑；2005年3月8日，TCL妇女节首推全球首款女性电脑SHE，均引来好评如潮。
　　从这些新闻事件和现象的背后，人们不难看出，随着PC市场竞争的日趋激烈，一些商家正在有意无意间开始运用新市场破坏的策略和理念。那就是，进行低端市场“破坏”，或运用以环境为基础的市场细分，来获取破坏性的市场立足点……<全文>

破坏性创新模式的第三个维度

问：成功企业应投入多少资源用于破坏性创新？
克里斯坦森：核心事业能否成功，维持型创新非常重要。在《创新者的解答》这本书里，维持型创新并非重点，因为在这方面，成功企业已经发挥得淋漓尽致，毋庸我赘述。我的写法可能让大家误以为用维持型创新对公司并不好，事实并非如此。我认为，成功企业要花80％的资源在维持型创新方面，剩下20％的资源则放在破坏性创新。

名人语录

　　“业务流程重组，指的是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”
——美国管理专家迈克尔·哈默

　　“如果我的判断是对的——当然，我坚信我是对的——这种随需应变的模式将会彻底颠覆技术买卖的方式。
　　换言之，软件将会销声匿迹。”
——Salesforce．com 创始人兼CEO贝尼奥夫

　　当企业进行颠覆性的流程创新时，在初期阶段往往很难判断它是否会成功。企业需要花上几年的时间，才能看出新的破坏事业能否成功。推倒了再来，需要时间的磨砺和考验。

　　“为了用电，你不会自己建发电厂，你也不会提前向电力公司支付5年的电费。你会先用电，再付费。软件也是同样的道理。你也可以用同样的方式购买软件。”标榜自己为“软件终结者”的马克·贝尼奥夫，在今年4月首次访华时说。
　　贝尼奥夫是在线CRM（客户关系管理）公司Salesforce.com的创始人兼CEO。按照他的说法，用户只须每月向Salesforce.com支付起价65美元的租用费，就可以获得基于互联网的在线CRM服务。他们不需要购买新硬件，也不需要安装复杂、昂贵的软件，更不需要耗费大笔的产品注册费用。这种打破常规的商业模式，为贝尼奥夫赢得了大批客户。到2005年初，贝尼奥夫成功地“忽悠”到了1.39万个企业客户，付费用户数超过22.7万人……<全文>

传统软件与随需应变软件的成本比较

问：怎么看出一家企业是否具有破坏性创新能力？
克里斯坦森：最重要的是看企业的执行长是否热爱学习，懂得学习如何运用理论来思考。如果执行长在决策时，只看数据，那么这家公司就不可能有破坏性创新能力。因为，数据资料只有在看过去的时候才有用。如果执行长可以用不同角度思考，那么这家公司当然有破坏性创新的潜力。执行长是公司是否具有“破坏”力的最重要关键，如果他能在组织里建立一个理论模型，组织里的人就可以根据这个模型想出很好的创意，并且会好好管理这些创意。

名人语录

　　“以前的浪潮集团各产品业务单独面对客户，相互之间的协作程度远远不够，我们现在希望能够在整合之后以‘软硬一体化’方案的形象去面对客户。我们的调整主要是在销售体系和市场职能上面，人员和公司的结构没有大的变化。”
——浪潮集团总裁孙丕恕

　　“一年之前，我们有9条供应链，现在我们已将其整合为5条。一年前，我们承诺通过类似这样的协作，到2004年实现节约成本25亿美元，而在合并后仅仅9个月内，我们已经可以做到每年节省30亿美元。”
——原惠普CEO卡莉·费奥莉纳（新惠普一周年演讲）

　　战略转型是方向，企业必须让自己的身体能够适应这一新的方向。于是，对组织架构进行调整，就成为了必然的选择。

　　战略转型带来的影响，从外部看是产品、业务形态的变化，而实现这一变化，就必须对企业内部的组织架构进行改造。
　　这种改造，往往是要伤筋动骨地改。也就是说，企业必须打破原有的框架，在破坏原有格局的基础上建立新的体系。在这一过程中，如何整合资源、处理与即得利益者的关系、利益重新分配等问题，都是架构调整者必须面临的问题。
　　这一切破坏性的工作，都是为了企业在未来能够身强体健……<全文>

架构调整的相关因素

问：要清楚一个破坏策略是否成功，大概需要几年？
克里斯坦森：通常不超过三年，这是我研究成功破坏性创新得到的心得。当然，这也不是所有破坏性事业的标准，因为有些产品，像医疗相关产品就需要经过较长的时间才能看出来。

名人语录

　　“英特尔也很擅长破坏。据我估算，英特尔年营业额当中，应该有150亿美元是来自于破坏性产品。英特尔通过推出赛扬处理器，成功地夺回了微处理器的低端市场。”
——哈佛商学院教授克莱顿·M·克里斯坦森

　　“细分市场的成形给了大家以打破产业格局的新机会，尤其是在创新应用的主导下，原有的产品技术升级速度优势将不再明显。谁最先满足了用户对创新品质与应用的个性需要，谁就将是这场变革中的胜利者。”
——TCL数码电子事业本部总裁杨伟强

　　许多企业都希望自己的产品能给市场带来天翻地覆的变化，但只有极少数的企业凭借破坏性创新让市场改朝换代，从而导致原有市场的重新洗牌，让自己在新的市场中赢得领先优势。

　　破坏性创新带来的产品与现有产品相比多半尚不够好、比较粗糙，主流客户不愿意在他们熟悉和了解的应用场合中使用由破坏性创新带来的产品，而对新的或者不太挑剔的（哪怕是相对低端的）消费者很有吸引力。需要指出的是，破坏者最后往往会成为被破坏者……<全文>

计算与商业IT应用趋势

问：哪个地区最适合破坏性创新？
克里斯坦森：从经济史来看，从1960年到1980年，日本的经济因为推出许多破坏性产品而大幅增长，日本企业制造了很多便宜的汽车、便宜的消费性电子产品，本田汽车、新力是个中翘楚；佳能则以便宜的复印机打下江山，精工表推出便宜的手表抢攻市场。之后，日本产品逐渐往高阶市场移动，制造出最好的产品。但是，日本经济却无法再启动新一波的破坏性成长，因此经济停滞长达十余年。
韩国紧随日本之后，推出了低价的破坏性创新，造就了经济成长。但是，破坏性创新有个重要的动力，那就是创业精神。韩国、日本、新加坡社会都缺乏创业家精神，很难一波波接连推动破坏。而中国台湾则不同，社会创业精神浓厚，非常适合破坏。

名人语录

　　“2005年将成为柯达125年历史上一个具有历史意义的转折点。今年，我们数码业务的销售将首次超过传统业务。我们预计数码业务利润的增长也将超过传统业务下降的幅度。这些都将成为公司转型过程中的重大事件。柯达交给了我一个百年不遇的机会和挑战。”
——柯达公司CEO彭安东

　　“一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
——通用电器前CEO杰克·韦尔奇

　　高层换血、裁员风暴，这样的词汇充斥了2005年上半年的IT界。一时间，在唱罢与登场的歌舞喧嚣中，似乎还有些腥风血雨、风声鹤唳之感。企业该挑选谁去经营新事业？谁才是绝地反击的绝佳人选？裁员是能否拯救下滑的业务？裁员是经营困难时的唯一选择吗？

　　换将其实是换思路。以破坏来创建增长业务的能力蕴藏于公司资源之中，而这些资源中最关键的就是公司CEO或者具有同等影响力的其他高级主管。许多创新都以失败告终，究其原因并非由于某些致命的技术缺陷或者是市场不成熟，而是由于公司执行主管能力欠缺。
　　裁员是假“破坏性创新”名义开出的一剂猛药。如果裁员不成功，受伤害的除了员工，更有企业自身，所以开药之前，须慎重复慎重。成功企业的领导多为业界精英，而走下坡路的企业多由碌碌之辈掌舵。优秀的管理人才、良好的管理制度是企业成功，也是裁员成功的关键。
　　换将、裁员，其目的无外是打破旧格局、旧思路、旧局面，很多时候是迫不得已而为之，大都发生在新财年的上半年，或者并购、重组之后。这样的故事，仍然会继续上演……<全文>

转变促成模型

问：大规模企业为何要在一个新组织发动破坏？现有组织难道不可以吗？
克里斯坦森：你可以拥有这个新的组织，却不能用现有核心事业来管理、照顾它。原因就在于核心事业用以获利的事业模式和破坏性事业的模式迥然不同。顾客也不一样。想靠核心事业来处理这个难题，通常不会成功，因为在核心事业的主管和销售人员眼中，这种破坏性事业怎么看都无利可图。他们不可能把破坏性事业列为优先要务，他们所想所做的，都是利润较高的其他活动。

Q&A

问：一个公司的战略创意若要具有破坏新市场的潜能，它必须满足什么条件？

克里斯坦森：第一、是否存在这样的人群，他们由于缺少技术及必要的资金，而无法拥有和使用那些具有丰富技能或者更加富裕的人群才可以获得的东西。

第二、为了争取到低端市场上那些需求水平较低的顾客业务，我们是否能创造一个以折扣价格获得可观利润的商业模式。

第三、一旦创新通过了新市场或低端测试，就可以考虑第3个条件了：该项创新是否对该行业内的所有重要市场现存者具有破坏性。

　　【记者手记】很多首次接触“破坏性创新”理论的人，在叹服克里斯坦森天才理论之余，难免都会有这样的冲动——恨不得立即打破眼前所有的桎梏，用这一套理论充分武装自己，这就如同当年禅宗的达摩一般，面壁之后破壁而出……<全文>